Muutosjohtajan muutos
teksti: Heikki Ervast
Mauri Posio sai potkut Lapin sote -rakenneuudistuksen hankejohtajan paikalta. Asia ei sinänsä herätä ihmetystä, mutta se, että tilalle valitaan uusi, voi olla ihmetyksen paikka. Miksi pitäisi valita uusi hankejohtaja?
On perinteisen ja varmaankin 1970 -luvulta peräisin olevan muutosstrategia-ajattelun mukaista käynnistää muutosprosessi valitsemalla sille muutosjohtaja, hankejohtaja tai kehitysjohtaja. Ajatellaan, että täytyy olla yksi henkilö, joka seisoo joukkojen edessä johtamassa ja tietä viitoittamassa. Hän on vastuussa oleva prosessinomistaja. Valitettavan usein hän on myös sen ainoa omistaja, kun kehitys kehittyy vain kehitysjohtajan kopissa ja hallintoalamaiset toivovat kouhotuksen menevän nopeasti ohi. Paitsi, että nyt ei mene, kun pitäisi sote uudistaa. Muutosprosessin pituus ja yrityskertojen määrä kertoo omaa kieltään valituista strategioista.
Jos muutos aiotaan toteuttaa johtajavalintojen kautta, pitää valita hyvä johtaja. Se on riskialtista puuhaa. Joskus lykästää, usein ei. Johtajakeskeinen ajattelu on riskialtista myös sen vuoksi, että se ulkoistaa muutosprosessin käytännön toimijoilta ja viime kädessä myös asiakkailta. Antaa sen touhuta, kun se saa palkkaakin siitä. Me voidaan keskittyä arvioimaan onnistumista. Tai annetaan potkut.
Samanlainen ajattelu näyttäisi vallitsevan kunnan- tai kaupunginjohtajavalintojen taustalla. Valitaan hyvä ja uudistusmielinen kuntajohtaja, joka panee vauhtia kunnan toimintojen kehittämiseen. Paitsi, jos laittaa vauhtia väärään koneeseen tai kierroksia on liikaa. Kun näkemykset risteävät vahvojen kuntapoliitikkojen kanssa, ollaan liemessä ja käräjien partaalla. Ristiriitatilanteessa kunnanjohtajan selän taakse on helppo mennä piiloon, vaikka kunnan päätöksentekokulttuuri on tarkalleen päättäjiensä näköinen. Toisaalta, voidaanhan sille antaa potkut. Kokeillaan seuraavaa.
Olemme siirtyneet johtajakeskeiseen hallintokulttuuriin niin yritys- kuin julkisella sektorillakin. Siksi ovi käy tiuhaan ja organisaation kehittäminen on lyhytsyklistä. Kehittäminen ja muutosprosessit on ulkoistettu. Jos onnistutaan, sankarijohtaja kerää mainetta ja häntä on vaikea pidätellä lähtemästä tekemään mainetekojaan muualle. Jos epäonnistutaan, on sekin johtajan syytä. Annetaan potkut.
Onko vaihtoehtoja? No, ei palkata muutosjohtajaa, kehitysjohtajaa tai hankejohtajaa. Tehdään muutos yhdessä. Joku voi toimia konttorityön johtajana, mutta itse prosessi hoidetaan yhteistoiminnallisesti ja osallisuuteen perustuen. Konttorin johtajan tehtävänä on mahdollistaa ja tukea prosesseja, hankkia resursseja. Toimintakulttuuri perustuu kuuntelevalle vuoropuhelulle ja osallisuudelle. Valmistelukulttuuri on dialogista heti alkumetreiltä lähtien.
Tämä voi tuntua pelottavalta ja epävarmalta tavalta toimia. Niin sen pitääkin. Muutos aiheuttaa epävarmuutta ja kaaoksen hetkiä. Ei se muuten olisi muutos. Mutta sillä tavalla – eli siis toisella tavalla toimien – avautuu uusia näköaloja ja ratkaisuvaihtoehtoja. Perinteisellä tavalla toimien saadaan perinteisiä ratkaisuja. Ne tuntuvat turvallisilta, mutta kehitys ei välttämättä kehity.