Category Archives: Esimiesten mentorointi

Muuttuva ihmiskäsitys muuttaa organisaation

Muuttuva ihmiskäsitys muuttaa organisaation

teksti: Heikki Ervast

Puhutaan sitten organisaatiokulttuurin kehittämisestä, johtamistyyleistä tai vaikkapa sosiaalisen median keskustelukulttuurista, päädytään vetoamaan dialogin tarpeeseen.  Meidän tulee käydä dialogia eikä käskyttää, tulee olla dialoginen eikä toisten ohi huutava.

Kirsi Piha ja Mika Sutinen ovat kirjoittaneet mainion teoksen ‘Muutosvoimaa – Tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen’.  Kirjassa käydään läpi muutosjohtamisen vallalla olevia tai olleita malleja, todetaan useimmat nykymaailmassa  vanhentuneiksi tai liian yksiulotteisiksi ja ennen kaikkea päädytän siihen, että mallit perustuvat varsin usein ihmiskäsitykseen, joka ei tuota tuloksenaan kaivattua muutosta eikä siihen sitoutumista. Ihminen ei vain toimi niin.

Pidän kirjan otteesta ja tavasta puhua ihmisestä muutosvoimana, yhdessäohjautumisesta, ihmiskäsityksen tuomisesta keskiöön, yrityskulttuurista, luottamuksesta ja kommunikaatiosta. Teoksessa painotetaan vuoropuhelun, dialogien merkitystä.  Tavallisesta poiketen kirjassa pyritään myös avaamaan mitä dialogi on ja mikä merkitys kuuntelulla on dialogissa.

Mutta menisin vielä pitemmälle. Vaikka kirjassa kerrotaan miten viestintätoimisto Ellun Kanoissa on tutkittu organisaation käyttämää kieltä ja pohditaan sen kautta dialogien laatua ja luottamusta rakentavaa kommunikointia, ei vielä kuitenkaan päästä siihen, miten yrityksessä tai organisaatiossa voitaisiin konkreettisesti päästä dialogiseen tilaan ja yrityskulttuuriin. Mitä pitää tehdä käytännössä, jotta päästään uudenlaiseen vuorovaikutuskulttuuriin?  Miten dialogisuus mahdollistuu? Ehkä tämä olisi seuraavan kirjan aihe tai erillisen harjoituskirjan sisältöä.

Dialogisuutta pitää harjoitella ja siihen pitää opetella. Ja oppiminen tapahtuu vain ja ainoastaan dialogien kautta. Dialogisuus on kokemuksellisuutta eikä siinä oikein tahdo aiheesta luennointi riittää.  Kehottamalla työyhteisöjä dialogisuuteen tai vaatimalla esimiehiä mukaan vuoropuheluun, päädytään helposti monologien sarjaan, jossa puheen pitäjät puhuvat, mutta eivät kuuntele.

Siis, puhumista ja kuuntelua on harjoiteltava. Se on haastavaa, koska siinä pakkaa helposti ihmiskäsityskin muuttumaan.

Itse harjoittelu tai vuoropuhelutilanteisiin valmistautuminen ei ole monimutkaista.  Puhumista voi harjoitella itse tykönänsä pohtimalla ennakkoon esimerkiksi seuraavia kysymyksiä: miten esitän asiani toisia kunnioittavalla tavalla? miten kuulijat mahtavat reagoida, jos ilmaisen itseni tällä tavalla? miten itse reagoin siihen, että sanomiseni nostattaa tunteita ja tunneilmaisuja? millä tavalla jatkan, jos olen itse tunteiden vallassa? jne. Jo pelkästään tällaisten asioiden pohtiminen valmistaa meitä kohtaamaan toiset aivan toisenlaisesta tulokulmasta. Olemme valmiimpia yhdessä ajatteluun. Dialogi on yhdessä ajattelua.

Kuuntelemista harjoitellaan vaikkapa sellaisella harjoituksella, jossa jatkokysymyksen pitää pohjautua juuri sanottuun (ei omaan tulkintaan asiasta), harjoittelemalla muiden kanssa erilaisia kuuntelijan rooleja (välinpitämätön, aktiivinen jne.) tai vain aloittaen oman puheenvuoronsa sanoilla “kuulinko oikein, että…” tai “ymmärsinkö oikein, että…”, jolloin vastaamisen tapa muuttuu jo lähtökohtaisesti toisen näkemystä kunnioittavaksi ja ymmärtämään pyrkiväksi.

Helpointa on tietenkin, jos vuoropuhelutilanteessa on mukana asiansa osaava dialogi-fasilitaattori, joka huolehtii siitä, että kaikki tulevat kuulluksi, jokainen odottaa vuoroansa ja että puhuminen ja kuuntelu erotetaan toisistaan. Tämä tarkoittaa sitä, että et välttämättä heti pääse kommentoimaan toisen sanomisia, ilmaisemaan tunteitasi tai esiin pyrkiviä ajatuksia. Omien sisäisten yllykkeiden ilmaisussa kuuntelu helposti unohtuu ja puheista muodostuu monologien sarja (debatti on usein tällaista). Vuoron odottelu mahdollistaa sisäisen dialogin käynnistymisen, ajatusten kypsymisen.  Sekin on osa yhdessä ajattelua.

Luin taannoin professori Jaakko Seikkulan mainion lausahduksen kuuntelemisesta: ”Kuuntele mitä toinen sanoo, älä mitä hän tarkoittaa.” Tässä asuu suuri viisaus. Kun arvailemme toisen tarkoitusperiä, ryhdymme tulkitsemaan ja lokeroimaan toista osapuolta. Oman maailmanymmärryksemme mukaisesti. Emme siis kuuntele. Sen sijaan sanotun kuuntelu on vastaantuloa. Se on dialogin edellytys.

Kiitos kirjoittajille ajatuksia herättävästä kirjasta! 

Takaisin

Muutosjohtajan muutos

Muutosjohtajan muutos

teksti: Heikki Ervast

Mauri Posio sai potkut Lapin sote -rakenneuudistuksen hankejohtajan paikalta.  Asia ei sinänsä herätä ihmetystä, mutta se, että tilalle valitaan uusi, voi olla ihmetyksen paikka. Miksi pitäisi valita uusi hankejohtaja?

On perinteisen ja varmaankin 1970 -luvulta peräisin olevan muutosstrategia-ajattelun mukaista käynnistää muutosprosessi valitsemalla sille muutosjohtaja, hankejohtaja tai kehitysjohtaja. Ajatellaan, että täytyy olla yksi henkilö, joka seisoo joukkojen edessä johtamassa ja tietä viitoittamassa. Hän on vastuussa oleva prosessinomistaja. Valitettavan usein hän on myös sen ainoa omistaja, kun kehitys kehittyy vain kehitysjohtajan kopissa ja hallintoalamaiset toivovat kouhotuksen menevän nopeasti ohi.  Paitsi, että nyt ei mene, kun pitäisi sote uudistaa.  Muutosprosessin pituus ja yrityskertojen määrä kertoo omaa kieltään valituista strategioista.

Jos muutos aiotaan toteuttaa johtajavalintojen kautta, pitää valita hyvä johtaja. Se on riskialtista puuhaa.  Joskus lykästää, usein ei.  Johtajakeskeinen ajattelu on riskialtista myös sen vuoksi, että se ulkoistaa muutosprosessin käytännön toimijoilta ja viime kädessä myös asiakkailta. Antaa sen touhuta, kun se saa palkkaakin siitä. Me voidaan keskittyä arvioimaan onnistumista. Tai annetaan potkut.

Samanlainen ajattelu näyttäisi vallitsevan kunnan- tai kaupunginjohtajavalintojen taustalla.  Valitaan hyvä ja uudistusmielinen kuntajohtaja, joka panee vauhtia kunnan toimintojen kehittämiseen.  Paitsi, jos laittaa vauhtia väärään koneeseen tai kierroksia on liikaa.  Kun näkemykset risteävät vahvojen kuntapoliitikkojen kanssa, ollaan liemessä ja käräjien partaalla.  Ristiriitatilanteessa kunnanjohtajan selän taakse on helppo mennä piiloon, vaikka kunnan päätöksentekokulttuuri on tarkalleen päättäjiensä näköinen.  Toisaalta, voidaanhan sille antaa potkut. Kokeillaan seuraavaa.

Olemme siirtyneet johtajakeskeiseen hallintokulttuuriin niin yritys- kuin julkisella sektorillakin. Siksi ovi käy tiuhaan ja organisaation kehittäminen on lyhytsyklistä.  Kehittäminen ja muutosprosessit on ulkoistettu.  Jos onnistutaan, sankarijohtaja kerää mainetta ja häntä on vaikea pidätellä lähtemästä tekemään mainetekojaan muualle.  Jos epäonnistutaan, on sekin johtajan syytä. Annetaan potkut.

Onko vaihtoehtoja? No, ei palkata muutosjohtajaa, kehitysjohtajaa tai hankejohtajaa.  Tehdään muutos yhdessä.  Joku voi toimia konttorityön johtajana, mutta itse prosessi hoidetaan yhteistoiminnallisesti ja osallisuuteen perustuen. Konttorin johtajan tehtävänä on mahdollistaa ja tukea prosesseja, hankkia resursseja. Toimintakulttuuri perustuu kuuntelevalle vuoropuhelulle ja osallisuudelle.  Valmistelukulttuuri on dialogista heti alkumetreiltä lähtien.

Tämä voi tuntua pelottavalta ja epävarmalta tavalta toimia.  Niin sen pitääkin. Muutos aiheuttaa epävarmuutta ja kaaoksen hetkiä. Ei se muuten olisi muutos. Mutta sillä tavalla – eli siis toisella tavalla toimien – avautuu uusia näköaloja ja ratkaisuvaihtoehtoja.  Perinteisellä tavalla toimien saadaan perinteisiä ratkaisuja. Ne tuntuvat turvallisilta, mutta kehitys ei välttämättä kehity.

Takaisin

Korona on kesy ongelma

Korona on kesy ongelma

teksti: Jukka Hakola ja Heikki Ervast

Otsikko on kummallinen, koska jokainen ymmärtää käsillä olevan epidemian laajuuden, vaarallisuuden ja haastavuuden. Voiko koronaepidemia väittää kesyksi? Tässä on tarkoitus pilkkoa koronaa paloiksi ja tarkastella kokonaisuutta eri tulokulmista. Väite kuuluu: koronaepidemia on terveydenhoidollisesti kesy ongelma, mutta talouden, oppimisen ja tulevaisuuden haltuun oton kannalta pirullinen ongelma.

Pirullisten ongelmien teorian mukaan vaikeatkin kesyt ongelmat ovat luonteeltaan loogisia, algoritmisia ja teknisiä. Niiden ratkaisemiseksi riittää, että asiassa saadaan tarpeeksi tietoa päätöksenteon tueksi, voidaan hyödyntää aiempia kokemuksia ja osaamista valintojen teossa, ja päätösehdotukset valmistellaan alan asiantuntijoiden toimesta.

Pirulliset ongelmat ovat luonteeltaan kompleksisia ja monitulkintaisia. Ne ovat usein uniikkeja ja ainutkertaisia tilanteita, joiden ratkaisemiseksi ei aiemmasta kokemuksesta ole välttämättä hyötyä. Aiempia ratkaisukeinoja ei voi käyttää. Voi olla, että pirulliselle ongelmalle ei löydy parasta mahdollista ratkaisua ollenkaan, ongelma on vaikeasti määriteltävissä tai joudutaan ehkä tyytymään tilanteeseen, jossa ongelma ei ratkea lopullisesti.

Lääketieteellisesti ja terveydenhoidollisesti korona näyttää maallikon silmin kesyltä ongelmalta. Kunhan kerätään riittävästi tieteellistä tietoa, kehitetään rokotteita ja toimitaan annettujen ohjeiden sekä määräysten mukaisesti, saadaan asia pois päiväjärjestyksestä. Siis loogis-rationaalinen, aiempaan tietämykseen ja uuteen tutkimukseen pohjautuva ratkaisu.

Koronaepidemian yhteiskunnalliset ja taloudelliset vaikutukset ovat jo paljon monimutkaisempia. Voi olla, että aiempi tieto epidemioiden yhteiskunnallisista vaikutuksista ei enää päde, kun uusi on päässyt leviämään globaalissa ja rajattomassa maailmassa ja on laajuudellaan pysäyttänyt taloudellisen toimeliaisuuden siellä täällä. 

Seurannaisvaikutuksena myös työn tekemisen ja yhteistyön käytänteet muuttuvat. Työ- ja opiskeluelämä digitalisoituvat nopeasti ilman, että muutosten vaikutuksia on enemmälti ehditty pohtia. Mitkä ovat vaikutukset ihmisten väliseen vuorovaikutukseen, liikkuvuuteen, yhteistoimintaan jne.?  Kaikki tämä tapahtuu, mutta prosessia ei ohjaa kukaan. Toimintamme on reaktiivista.

Koronan yhteiskunnallisia ja taloudellisia vaikutuksia sekä kulttuurisen muutoksen kysymyksiä ei voi ratkaista pelkästään ongelmanratkaisun näkökulmasta, edestä johtamisen strategialla ja asiantuntijavallalla. Paraikaa keskustellan miksi ihmiset eivät noudata suosituksia ja omaehtoisia karanteeneja. Epidemian alkuvaiheessa tarvittiin nopeita ratkaisuja, edestä johtamista ja säädösmuutoksia, mikä kaikki on välttämätöntä kriisitilanteissa. Nopean toiminnan joukot oli laitettava töihin ja ripeästi. Tämä toimikin, tilanne saatiin terveydenhoidon näkökulmasta nopeasti haltuun, ja kansalaiset uskoivat kehotuksia.

Pitkittyessään edestä johtaminen passivoi. Ihmiset tottuvat odottamaan, että heille kerrotaan millä perusteella ja miten toimitaan. Se luo turvan tunteen. Kun poikkeustilanne ja edestä johtaminen päättyvät, tilanteessa ei noin vain siirrytä “itsensä johtamisen” ja vastuunoton osa-alueelle. Turvahakuinen ihminen haluaa nopeasti poikkeustilanteesta entiseen, turvalliseen maailmaan, joka oli tunnettua ja hallittua. Tällainen välitila, jossa tilanne on vielä päällä, tulevaisuus epävarmaa ja vastuu lankeaa itselle, tuottaa reaktion, jossa pää pannaan pensaaseen ja odotellaan tilanteen menevän ohi. Pää pensaassa on pää entisessä maailmassa ja sokea silmä tuijottaa tulevaisuuteen.

Olisiko aika ryhtyä puhumaan koronasta myös metatasolla eikä vain tietämisen, valintojen teon, ohjeiden ja normien tasolla? Nyt tarvitaan keskustelua siitä, mitä yhteiselämällemme on tapahtumassa. Osallisuuden nimissä jokaisen on tärkeä päästä laajentamaan omaa ymmärrystään erilaisissa dialogisissa foorumeissa yhdessä toisten kuntalaisten, viranomaisten, asiantuntijoiden sekä päätöksentekijöiden kanssa. Monitulkintainen, pirullinen ongelma edellyttää yhdessä ajattelua, jakamista, epävarmuuden sietoa ja jonkinlaista yhdessä rakennettua tulevaisuuskuvaa. Mitä opimme tästä kaikesta ja miten kohtaamme seuraavan kriisitilanteen?

Takaisin