Category Archives: Yleinen

Muuttuva ihmiskäsitys muuttaa organisaation

Muuttuva ihmiskäsitys muuttaa organisaation

teksti: Heikki Ervast

Puhutaan sitten organisaatiokulttuurin kehittämisestä, johtamistyyleistä tai vaikkapa sosiaalisen median keskustelukulttuurista, päädytään vetoamaan dialogin tarpeeseen.  Meidän tulee käydä dialogia eikä käskyttää, tulee olla dialoginen eikä toisten ohi huutava.

Kirsi Piha ja Mika Sutinen ovat kirjoittaneet mainion teoksen ‘Muutosvoimaa – Tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen’.  Kirjassa käydään läpi muutosjohtamisen vallalla olevia tai olleita malleja, todetaan useimmat nykymaailmassa  vanhentuneiksi tai liian yksiulotteisiksi ja ennen kaikkea päädytän siihen, että mallit perustuvat varsin usein ihmiskäsitykseen, joka ei tuota tuloksenaan kaivattua muutosta eikä siihen sitoutumista. Ihminen ei vain toimi niin.

Pidän kirjan otteesta ja tavasta puhua ihmisestä muutosvoimana, yhdessäohjautumisesta, ihmiskäsityksen tuomisesta keskiöön, yrityskulttuurista, luottamuksesta ja kommunikaatiosta. Teoksessa painotetaan vuoropuhelun, dialogien merkitystä.  Tavallisesta poiketen kirjassa pyritään myös avaamaan mitä dialogi on ja mikä merkitys kuuntelulla on dialogissa.

Mutta menisin vielä pitemmälle. Vaikka kirjassa kerrotaan miten viestintätoimisto Ellun Kanoissa on tutkittu organisaation käyttämää kieltä ja pohditaan sen kautta dialogien laatua ja luottamusta rakentavaa kommunikointia, ei vielä kuitenkaan päästä siihen, miten yrityksessä tai organisaatiossa voitaisiin konkreettisesti päästä dialogiseen tilaan ja yrityskulttuuriin. Mitä pitää tehdä käytännössä, jotta päästään uudenlaiseen vuorovaikutuskulttuuriin?  Miten dialogisuus mahdollistuu? Ehkä tämä olisi seuraavan kirjan aihe tai erillisen harjoituskirjan sisältöä.

Dialogisuutta pitää harjoitella ja siihen pitää opetella. Ja oppiminen tapahtuu vain ja ainoastaan dialogien kautta. Dialogisuus on kokemuksellisuutta eikä siinä oikein tahdo aiheesta luennointi riittää.  Kehottamalla työyhteisöjä dialogisuuteen tai vaatimalla esimiehiä mukaan vuoropuheluun, päädytään helposti monologien sarjaan, jossa puheen pitäjät puhuvat, mutta eivät kuuntele.

Siis, puhumista ja kuuntelua on harjoiteltava. Se on haastavaa, koska siinä pakkaa helposti ihmiskäsityskin muuttumaan.

Itse harjoittelu tai vuoropuhelutilanteisiin valmistautuminen ei ole monimutkaista.  Puhumista voi harjoitella itse tykönänsä pohtimalla ennakkoon esimerkiksi seuraavia kysymyksiä: miten esitän asiani toisia kunnioittavalla tavalla? miten kuulijat mahtavat reagoida, jos ilmaisen itseni tällä tavalla? miten itse reagoin siihen, että sanomiseni nostattaa tunteita ja tunneilmaisuja? millä tavalla jatkan, jos olen itse tunteiden vallassa? jne. Jo pelkästään tällaisten asioiden pohtiminen valmistaa meitä kohtaamaan toiset aivan toisenlaisesta tulokulmasta. Olemme valmiimpia yhdessä ajatteluun. Dialogi on yhdessä ajattelua.

Kuuntelemista harjoitellaan vaikkapa sellaisella harjoituksella, jossa jatkokysymyksen pitää pohjautua juuri sanottuun (ei omaan tulkintaan asiasta), harjoittelemalla muiden kanssa erilaisia kuuntelijan rooleja (välinpitämätön, aktiivinen jne.) tai vain aloittaen oman puheenvuoronsa sanoilla “kuulinko oikein, että…” tai “ymmärsinkö oikein, että…”, jolloin vastaamisen tapa muuttuu jo lähtökohtaisesti toisen näkemystä kunnioittavaksi ja ymmärtämään pyrkiväksi.

Helpointa on tietenkin, jos vuoropuhelutilanteessa on mukana asiansa osaava dialogi-fasilitaattori, joka huolehtii siitä, että kaikki tulevat kuulluksi, jokainen odottaa vuoroansa ja että puhuminen ja kuuntelu erotetaan toisistaan. Tämä tarkoittaa sitä, että et välttämättä heti pääse kommentoimaan toisen sanomisia, ilmaisemaan tunteitasi tai esiin pyrkiviä ajatuksia. Omien sisäisten yllykkeiden ilmaisussa kuuntelu helposti unohtuu ja puheista muodostuu monologien sarja (debatti on usein tällaista). Vuoron odottelu mahdollistaa sisäisen dialogin käynnistymisen, ajatusten kypsymisen.  Sekin on osa yhdessä ajattelua.

Luin taannoin professori Jaakko Seikkulan mainion lausahduksen kuuntelemisesta: ”Kuuntele mitä toinen sanoo, älä mitä hän tarkoittaa.” Tässä asuu suuri viisaus. Kun arvailemme toisen tarkoitusperiä, ryhdymme tulkitsemaan ja lokeroimaan toista osapuolta. Oman maailmanymmärryksemme mukaisesti. Emme siis kuuntele. Sen sijaan sanotun kuuntelu on vastaantuloa. Se on dialogin edellytys.

Kiitos kirjoittajille ajatuksia herättävästä kirjasta! 

Takaisin

Muutosjohtajan muutos

Muutosjohtajan muutos

teksti: Heikki Ervast

Mauri Posio sai potkut Lapin sote -rakenneuudistuksen hankejohtajan paikalta.  Asia ei sinänsä herätä ihmetystä, mutta se, että tilalle valitaan uusi, voi olla ihmetyksen paikka. Miksi pitäisi valita uusi hankejohtaja?

On perinteisen ja varmaankin 1970 -luvulta peräisin olevan muutosstrategia-ajattelun mukaista käynnistää muutosprosessi valitsemalla sille muutosjohtaja, hankejohtaja tai kehitysjohtaja. Ajatellaan, että täytyy olla yksi henkilö, joka seisoo joukkojen edessä johtamassa ja tietä viitoittamassa. Hän on vastuussa oleva prosessinomistaja. Valitettavan usein hän on myös sen ainoa omistaja, kun kehitys kehittyy vain kehitysjohtajan kopissa ja hallintoalamaiset toivovat kouhotuksen menevän nopeasti ohi.  Paitsi, että nyt ei mene, kun pitäisi sote uudistaa.  Muutosprosessin pituus ja yrityskertojen määrä kertoo omaa kieltään valituista strategioista.

Jos muutos aiotaan toteuttaa johtajavalintojen kautta, pitää valita hyvä johtaja. Se on riskialtista puuhaa.  Joskus lykästää, usein ei.  Johtajakeskeinen ajattelu on riskialtista myös sen vuoksi, että se ulkoistaa muutosprosessin käytännön toimijoilta ja viime kädessä myös asiakkailta. Antaa sen touhuta, kun se saa palkkaakin siitä. Me voidaan keskittyä arvioimaan onnistumista. Tai annetaan potkut.

Samanlainen ajattelu näyttäisi vallitsevan kunnan- tai kaupunginjohtajavalintojen taustalla.  Valitaan hyvä ja uudistusmielinen kuntajohtaja, joka panee vauhtia kunnan toimintojen kehittämiseen.  Paitsi, jos laittaa vauhtia väärään koneeseen tai kierroksia on liikaa.  Kun näkemykset risteävät vahvojen kuntapoliitikkojen kanssa, ollaan liemessä ja käräjien partaalla.  Ristiriitatilanteessa kunnanjohtajan selän taakse on helppo mennä piiloon, vaikka kunnan päätöksentekokulttuuri on tarkalleen päättäjiensä näköinen.  Toisaalta, voidaanhan sille antaa potkut. Kokeillaan seuraavaa.

Olemme siirtyneet johtajakeskeiseen hallintokulttuuriin niin yritys- kuin julkisella sektorillakin. Siksi ovi käy tiuhaan ja organisaation kehittäminen on lyhytsyklistä.  Kehittäminen ja muutosprosessit on ulkoistettu.  Jos onnistutaan, sankarijohtaja kerää mainetta ja häntä on vaikea pidätellä lähtemästä tekemään mainetekojaan muualle.  Jos epäonnistutaan, on sekin johtajan syytä. Annetaan potkut.

Onko vaihtoehtoja? No, ei palkata muutosjohtajaa, kehitysjohtajaa tai hankejohtajaa.  Tehdään muutos yhdessä.  Joku voi toimia konttorityön johtajana, mutta itse prosessi hoidetaan yhteistoiminnallisesti ja osallisuuteen perustuen. Konttorin johtajan tehtävänä on mahdollistaa ja tukea prosesseja, hankkia resursseja. Toimintakulttuuri perustuu kuuntelevalle vuoropuhelulle ja osallisuudelle.  Valmistelukulttuuri on dialogista heti alkumetreiltä lähtien.

Tämä voi tuntua pelottavalta ja epävarmalta tavalta toimia.  Niin sen pitääkin. Muutos aiheuttaa epävarmuutta ja kaaoksen hetkiä. Ei se muuten olisi muutos. Mutta sillä tavalla – eli siis toisella tavalla toimien – avautuu uusia näköaloja ja ratkaisuvaihtoehtoja.  Perinteisellä tavalla toimien saadaan perinteisiä ratkaisuja. Ne tuntuvat turvallisilta, mutta kehitys ei välttämättä kehity.

Takaisin

Korona on kesy ongelma

Korona on kesy ongelma

teksti: Jukka Hakola ja Heikki Ervast

Otsikko on kummallinen, koska jokainen ymmärtää käsillä olevan epidemian laajuuden, vaarallisuuden ja haastavuuden. Voiko koronaepidemia väittää kesyksi? Tässä on tarkoitus pilkkoa koronaa paloiksi ja tarkastella kokonaisuutta eri tulokulmista. Väite kuuluu: koronaepidemia on terveydenhoidollisesti kesy ongelma, mutta talouden, oppimisen ja tulevaisuuden haltuun oton kannalta pirullinen ongelma.

Pirullisten ongelmien teorian mukaan vaikeatkin kesyt ongelmat ovat luonteeltaan loogisia, algoritmisia ja teknisiä. Niiden ratkaisemiseksi riittää, että asiassa saadaan tarpeeksi tietoa päätöksenteon tueksi, voidaan hyödyntää aiempia kokemuksia ja osaamista valintojen teossa, ja päätösehdotukset valmistellaan alan asiantuntijoiden toimesta.

Pirulliset ongelmat ovat luonteeltaan kompleksisia ja monitulkintaisia. Ne ovat usein uniikkeja ja ainutkertaisia tilanteita, joiden ratkaisemiseksi ei aiemmasta kokemuksesta ole välttämättä hyötyä. Aiempia ratkaisukeinoja ei voi käyttää. Voi olla, että pirulliselle ongelmalle ei löydy parasta mahdollista ratkaisua ollenkaan, ongelma on vaikeasti määriteltävissä tai joudutaan ehkä tyytymään tilanteeseen, jossa ongelma ei ratkea lopullisesti.

Lääketieteellisesti ja terveydenhoidollisesti korona näyttää maallikon silmin kesyltä ongelmalta. Kunhan kerätään riittävästi tieteellistä tietoa, kehitetään rokotteita ja toimitaan annettujen ohjeiden sekä määräysten mukaisesti, saadaan asia pois päiväjärjestyksestä. Siis loogis-rationaalinen, aiempaan tietämykseen ja uuteen tutkimukseen pohjautuva ratkaisu.

Koronaepidemian yhteiskunnalliset ja taloudelliset vaikutukset ovat jo paljon monimutkaisempia. Voi olla, että aiempi tieto epidemioiden yhteiskunnallisista vaikutuksista ei enää päde, kun uusi on päässyt leviämään globaalissa ja rajattomassa maailmassa ja on laajuudellaan pysäyttänyt taloudellisen toimeliaisuuden siellä täällä. 

Seurannaisvaikutuksena myös työn tekemisen ja yhteistyön käytänteet muuttuvat. Työ- ja opiskeluelämä digitalisoituvat nopeasti ilman, että muutosten vaikutuksia on enemmälti ehditty pohtia. Mitkä ovat vaikutukset ihmisten väliseen vuorovaikutukseen, liikkuvuuteen, yhteistoimintaan jne.?  Kaikki tämä tapahtuu, mutta prosessia ei ohjaa kukaan. Toimintamme on reaktiivista.

Koronan yhteiskunnallisia ja taloudellisia vaikutuksia sekä kulttuurisen muutoksen kysymyksiä ei voi ratkaista pelkästään ongelmanratkaisun näkökulmasta, edestä johtamisen strategialla ja asiantuntijavallalla. Paraikaa keskustellan miksi ihmiset eivät noudata suosituksia ja omaehtoisia karanteeneja. Epidemian alkuvaiheessa tarvittiin nopeita ratkaisuja, edestä johtamista ja säädösmuutoksia, mikä kaikki on välttämätöntä kriisitilanteissa. Nopean toiminnan joukot oli laitettava töihin ja ripeästi. Tämä toimikin, tilanne saatiin terveydenhoidon näkökulmasta nopeasti haltuun, ja kansalaiset uskoivat kehotuksia.

Pitkittyessään edestä johtaminen passivoi. Ihmiset tottuvat odottamaan, että heille kerrotaan millä perusteella ja miten toimitaan. Se luo turvan tunteen. Kun poikkeustilanne ja edestä johtaminen päättyvät, tilanteessa ei noin vain siirrytä “itsensä johtamisen” ja vastuunoton osa-alueelle. Turvahakuinen ihminen haluaa nopeasti poikkeustilanteesta entiseen, turvalliseen maailmaan, joka oli tunnettua ja hallittua. Tällainen välitila, jossa tilanne on vielä päällä, tulevaisuus epävarmaa ja vastuu lankeaa itselle, tuottaa reaktion, jossa pää pannaan pensaaseen ja odotellaan tilanteen menevän ohi. Pää pensaassa on pää entisessä maailmassa ja sokea silmä tuijottaa tulevaisuuteen.

Olisiko aika ryhtyä puhumaan koronasta myös metatasolla eikä vain tietämisen, valintojen teon, ohjeiden ja normien tasolla? Nyt tarvitaan keskustelua siitä, mitä yhteiselämällemme on tapahtumassa. Osallisuuden nimissä jokaisen on tärkeä päästä laajentamaan omaa ymmärrystään erilaisissa dialogisissa foorumeissa yhdessä toisten kuntalaisten, viranomaisten, asiantuntijoiden sekä päätöksentekijöiden kanssa. Monitulkintainen, pirullinen ongelma edellyttää yhdessä ajattelua, jakamista, epävarmuuden sietoa ja jonkinlaista yhdessä rakennettua tulevaisuuskuvaa. Mitä opimme tästä kaikesta ja miten kohtaamme seuraavan kriisitilanteen?

Takaisin

Koronadialogien myötä ymmärrystä hallitsemattomuuteen ja ennustamattomuuteen

Koronadialogien myötä ymmärrystä hallitsemattomuuteen ja ennustamattomuuteen

teksti: Heikki Ervast

Koronaepidemian aikana olemme joutuneet muuttamaan työskentelytapoja ja -käytänteitä. Kyseessä ei ole ollut suunniteltu muutos vaan se on tullut pyytämättä ja tilaamatta.  Valmistautumis- ja suunnitteluaikaa ei juuri jäänyt. Oli tehtävä se, mikä on välttämätöntä ja pakottavaa. Toiminta oli reaktiivista, mutta tehokasta. 

Samalla olemme huomanneet, että uudessa tilanteessa uudella tavalla toimittaessa olemme oppineet valtavasti uusia asioita. On otettu digiloikkia, keskitytty olennaiseen, ja yhteistyön muodotkin ovat muuttuneet. Kokemukset ja havainnot ovat olleet sekä myönteisiä että kielteisiä.

Tilanteen ennustamattomuuden ja hallitsemattomuuden myötä on syntynyt käsitys, että epidemian laannuttua palaamme toisenlaiseen maailmaan. Kaikki ei ole kuin ennen. Se on totta, mutta mitä se tarkoittaa. Miten reagoimme siihen? Yritämmekö muuttaa uudenlaisen maailman entisen kaltaiseksi vai toimimmeko uudessa tilanteessa uusilla menetelmillä ja ajattelutavoilla?

Kokemuksia on syytä prosessoida yhdessä ja aikaa käyttäen. Muutoin hukkaamme etsikkoaikamme ja “uuden normaalin” koittaessa tyydymme vain siihen, että elämä tasaantuu uomillensa.  Kriisitilanteessa opittu painuu taustalle. Onko silloin kykymme toimia yllättävissä tilanteissa ja kriiseissä parantunut? Olemmeko oppineet jotakin niin, että se on siirtynyt käytäntöön?  

Olisi paikallaan kokoontua yhteen kuulemaan kokemuksia, jakamaan opittua ja pohtimaan mihin suuntaan olemme tämän jälkeen menossa. Siis korona-ajan dialogeja. Koronadialogeja.

Niissä voidaan pureutua uuteen tilanteeseen pohtimalla kokonaisuutta mm. viestinnän, johtamisen, valmistelun ja suunnittelun, työtapojen, vuorovaikutuksen sekä yhteisöllisyyden näkökulmasta. Minkälaista oli toimintamme näissä asioissa ennen koronaa, sen aikana ja sen jälkeen? Mitkä johtopäätökset teemme kaikesta tästä?

Epidemian aikana olemme kuulleet valtiovallan taholta rauhoittavia sanoja. Toimimme “portaittain ja hallitusti”. On ymmärrettävää, että tällä halutaan valaa luottamusta ja mielenrauhaa. Niin pitääkin. Mutta kriisitilanteen jälkeen on myös hyvä pohtia missä asioissa voimme toimia hallitusti ja mitkä asiat eivät ole hallittavissa – ja miten sellaisessa tilanteessa ollaan ja eletään. 

Ilman epidemiaakin olemme tulleet sen äärelle, että joudumme lisääntyvissä määrin tottumaan tilanteisiin, jotka ovat ennustamattomia, hallitsemattomia ja  monitulkintaisia. Tarvitaan kykyä ja notkeutta toimia toisella tavalla. Tämä edellyttää toisenlaista otetta yhteistyöhön, johtamiseen, vuorovaikutukseen ja asioiden valmisteluun. Kompleksiset ongelmat eivät ole ratkaistavissa perinteisellä loogis-rationaalisella ajattelutavalla. Tarvitaan yhdessä ajattelua, luovuutta  ja jakamista, epävarmuuden sietokykyä.  Ongelmat ovat uniikkeja ja vanhat ratkaisukeinot eivät auta. On etsittävä uusia selviytymiskeinoja. Joudumme katsomaan toisiamme. Mitä sinä ajattelet tästä?

Ota yhteyttä, jos haluat jakaa ajatuksesi ja kaipaat yhdessä ajattelua:

KORONADIALOGIT

Takaisin

Hallinto hallitsee maailmaa, jota ei enää ole / Governance controls a world that no longer exists

Hallinto hallitsee maailmaa, jota ei enää ole / Governance controls a world that no longer exists

teksti: Heikki Ervast

The English version below

HALLINTO HALLITSEE MAAILMAA, JOTA EI ENÄÄ OLE

Kunnallinen hallinto joutuu ajoittain epävarmuuden tilaan. Se toimii normiohjatusti, ja nyt normi (lainsäädäntö) määrää kuulemaan ja osallistamaan kansalaisia. Vaikeuksia tiedossa. Pitäisi tulla liki kuntalaisia. Sellaiset operaatiot vievät virkamiehet epävarmuuden hetteikköön tai heikoille jäille.

Hallinnon tehtävänä on valmistella asioita päätöksentekoon, panna toimeen, seurata ja ohjata. Siis tehdä kaikkea hallittua. Kansalaisten kanssa yhdessä ajattelu ei ole hallittua.

Hallintovirkamies ei suorita arvovalintoja eikä pyri luovuuteen. Kokemuksen ääni on sallittua, jos se auttaa asioiden ja tilanteiden ratkaisemisessa. Tämä tarkoittaa sitä, että aiempaan pohjaten tiedetään mikä toimii ja mikä ei. Ikävä kyllä nykypäivän tilanteet ovat usein toisenlaisia kuin entisessä maailmassa. Rationaalisista ongelmista on tullut pirullisia ongelmia, jotka ovat usein uniikkeja ja kompleksisia. Vanha kokemusvarasto ei auta.  Kompleksisten tilanteiden ja ongelmien ratkaisemiseksi tarvitaan uusia työtapoja, joihin kuuluvat myös dialogit asianosaisten eli kuntalaisten kanssa. 

Hallinon työskentely on lähtökohtaisesti ja rakenteellisesti asiantuntijakeskeistä ja -valtaista.  Asioiden valmistelu ja päätöksenteko on eriytetty. Poliitikot päättävät ja virkamiehet valmistelevat ja panevat toimeksi.  Joutuessaan vuoropuheluun kuntalaisten kanssa, hallintovirkamies hämmentyy: hän siirtyy tahtomattaan poliitikon tontille. 

Osallisuus ja kuuleminen ovat vaativia lajeja.  Miten järjestää tilaisuudet niin, että homma pysyy hallinnassa? Ei mitenkään. Hallinta on mahdotonta. Eikä se ole tarpeellistakaan. 

Epävarmuuden tunnetta yritetään hälventää valmistautumalla hyvin tilaisuuteen. Tilastot ja faktat kohdilleen, jotta asiantuntemattomat puheet voi oikaista. Hyvät alustukset, jotta keskustelu ohjautuu hallittuun suuntaan. 

Hallinnon rakenne ja työskentelytavat vastaavat maailmaa ja ongelmatyyppejä, joita ei enää pääosin ole. Nykymaailman muutoksen tarve perustuu ongelmiin tai näkymiin, jotka eivät ole ratkaistavissa teknis-rationaalisella otteella. Tarvitaan uudenlaista yhdessä ajattelua ja aiemmasta poikkeavia ratkaisukeinojen etsintätapoja. Tulevaisuuden pohtiminen on kokemuksellista, emotionaalista ja asenteita muokkaavaa.

Uudenlaisten toimintamallien kokeilu kannattaa aloittaa sopivasti toisin toimimalla, jolloin toimintatavan muutos ei ole niin raju, että kokeilusta saatava hyöty jää huomaamatta ja omien emotionaalisten kokemusten alle.  Hallitsemattomuuden tunne voi jäädä turhaan päällimmäiseksi mieleen.

Kuulemistilaisuuksien järjestämisessä auttaa ulkopuolisten vuoropuhelun vetäjien käyttö. Se antaa tilaisuuden järjestäjällekin mahdollisuuden olla yksi osallisista ja omien ajatusten prosessoijista.

Oleellista on myös erottaa ne kohdat, joissa on suotavaa pyrkiä hallintaan niistä, joissa liian varhainen paimentaminen haluttuun lopputulokseen tuottaa osallistujalle kokemuksen, jossa “meitä ei oikeasti kuultu”. Kuulemistilaisuuksissa ei tarvitse yrittää hallita ja ohjata vaan pikemminkin avata uusia vaihtoehtoja ja mahdollisuuksia.  Päätöksenteon aika on myöhemmin.

GOVERNANCE CONTROLS A WORLD THAT NO LONGER EXISTS 

Occasionally, the municipal administration is in a state of uncertainty. It operates in a norm-driven manner, and now it is the norm (legislation) that requires citizens to be consulted and involved. Difficulties coming. How to come close to the residents? Such operations lead officials to walk on a thin ice.

Administration is responsible for preparing, implementing, monitoring and directing decision-making. So, to do everything in a controlled way. Thinking together with citizens is not that.

The administrator does not make value judgments and does not seek creativity. The voice of experience is permissible if it helps in resolving issues and situations. This means knowing what works and what doesn’t work based on the past. Unfortunately, today’s situations are often different than in the former world. Rational problems have become wicked problems, which are often unique and complex. An old repository of experience does not help. New ways of working, including dialogues with stakeholders, ie residents, are needed to address complex situations and problems.

By its very nature, governance work is expert-dominated. Preparation and decision-making are differentiated. It is the politicians who decide, and the officials prepare and act. As he engages in dialogue with the citizens, the administrator is confused: he accidentally moves to the politician’s grounds.

Participation and listening are demanding species. How do you organize events so that you can keep them under control? In no way. Control is impossible. And it is not necessary either.

An attempt is made to dispel the feeling of uncertainty by preparing well for the event. Stats and facts brought together so that inexperienced speeches can be corrected. Good introductions to steer the conversation in a controlled direction.

The structure and working methods of governance reflect the world and the types of problems that no longer exist. The need for change in the modern world is based on problems or prospects that cannot be solved by a techno-rational approach. We need a new way of thinking together and different ways of finding solutions. Thinking about the future is experiential, emotional and attitude changing.

It is a good idea to start experimenting with new approaches by doing things suitably in a different way, so that the change in behavior is not so drastic that the benefits of experimenting are overlooked or confused by your own emotional experiences. The feeling of uncontrollability can dominate the experience unnecessarily.

The use of external dialogue facilitators will help to organize the hearings. It also gives the organizer the opportunity to be one of the participants and processors of one’s own thoughts.

It is also essential to distinguish those points where it is desirable to seek control over those where too early herding to the desired end results in a participant experience can lead to an experience where  “we were not really heard”. The hearings do not need to try to control and guide, but rather open up new options and opportunities. The decision-making time will come later.

Takaisin / Back

Kohtaavatko palvelut ihmisen?

Kohtaavatko palvelut ihmisen?

teksti: Miia Palo

Psykososiaalisen stressin haitallisesta vaikutuksesta ihmisen terveyteen ja hyvinvointiin  on vahva tutkimusnäyttö. Jatkuvasti lisääntyy myös ymmärrys sosiaalisen ympäristön, mielen ja kehon välisistä yhteyksistä. Ihmisen psyykettä, sosiaalisuutta ja kehollisuutta ei voi erottaa toisistaan. 
​
Hyvinvointipalveluissa kohdataan yksittäisiä ihmisiä ja perheitä erilaisissa elämäntilanteissa, usein pienemmissä tai suuremmissa kriiseissä. Terveydenhuollossa asioitaessa on usein oireita ja huolta terveydentilasta, todettu sairaus tai toimintakyvyn ongelmaa. Lääketieteen keinoin voidaan poissulkea, diagnosoida ja hoitaa joitakin sairauksia ja helpottaa oireita tai pyrkiä tukemaan ihmistä terveellisten elämäntapojen omaksumisessa terveysriskien vähentämiseksi. Sosiaalietuudet ja sosiaalipalvelut osaltaan pyrkivät vastaamaan sosiaalisiin tarpeisiin, jos niissä on puutteita. Hyvinvointipalveluissa voidaan kuitenkin rajallisesti vaikuttaa stressitekijöihin, jotka aiheutuvat elämäntilanteesta ja liittyvät terveyden sosiaalisiin ulottuvuuksiin tai ihmisen kokemaan tautitaakkaan. Sen vuoksi palveluiden tulisi myös auttaa ihmisiä löytämään voimavaroja ja suojaavia tekijöitä, jotka vähentävät stressin haitallisia vaikutuksia. 

Palveluissa asiointi sinällään voi olla ihmiselle joko terveyttä edistävä tai stressiä lisäävä kokemus. Tähän ei vaikkapa terveydenhuollossa ole juurikaan kiinnitetty huomiota, kun pääasiana on pidetty näyttöön perustuvaa hoitoa. Viime aikoina asiakaskokemus on noussut vahvemmin tavoitteeksi myös julkisissa palveluissa pääasiassa kilpailukykyä lisäävänä laatutekijänä. Mutta onko palvelukokemuksella muutakin merkitystä?

Yksi kiinnostava näkökulma, joka tuli vastaan lueskellessa aiheeseen liittyvää tutkimusta, on palvelukokemuksen vaikutus luottamukseen.

Institutionaalinen luottamus tarkoittaa muun muassa luottamusta julkiseen palvelujärjestelmään. Suomessa ja muissa hyvinvointivaltiossa institutionaalinen luottamus on korkealla. Korkea institutionaalinen luottamus korreloi hyvän terveyden ja hyvinvoinnin kanssa. Heikko institutionaalinen luottamus liitetään puolestaan syrjäytymiseen.  Kati Honkanen ja kumppanit (2018) selvittivät tutkimuksessaan nuorten ja perheiden kokemuksia hyvinvointipalveluissa. Aineiston perusteella he jaottelivat kokemuksen neljään kategoriaan: syyllistävään, torjuvaan, huomaavaan ja kohtaavaan. Näistä kaksi ensin mainittua olivat tavallisempia ja lisäksi niiden yleisyys liittyi asiakkaan heikompaan sosioekonomiseen asemaan. Palvelukokemuksen tyyppi vaikutti tutkimuksen mukaan asiakkaan luottamusasteeseen. 

​Kts. taulukko ‘Palvelukokemustyyppien keskeiset erot ja seuraukset’ alla
(Taulukko Honkanen ym. 2018)

​Kaikkein parhaiten luottamusta lujitti kohtaava palvelukokemus. Toisaalta syyllistävällä ja torjuvalla kohtaamisella voitiin heikentää luottamusta ja aiheuttaa haittaa ihmiselle tilanteessa, jossa hän erityisesti tarvitsee ja hakee tukea ja apua. 

Kohtaavan palvelukokemuksen tunnusmerkkejä ovat Honkasen ym. mukaan vastavuoroisuus, kuulluksi tuleminen, kokonaisvaltaisuus, avoin vuorovaikutus, toisen ymmärtäminen, yhteisen tietämyksen rakentaminen, kuunteleminen, kysyminen ja reflektointi. 

Kuulostaako tutulta? Ollaan hyvin lähellä dialogisen vuorovaikutuksen määritelmää. Kyse näyttäisi olevan dialogista ja sen vaikutuksista.

Dialoginen kohtaaminen on voimauttava, tuottaa terveyttä ja hyvinvointia sekä lujittaa luottamusta. Sen avulla voidaan ensinnäkin välttää tuen tarpeessa olevan lisäkuormittamista palvelujärjestelmän taholta.  Toisaalta dialoginen vuorovaikutus auttaa löytämään ymmärrystä ja uusia reittejä eteenpäin vaikka raskasta elämäntilannetta ei voisikaan muuttaa, sairautta parantaa tai ongelmia ratkaista. 

Aito dialogi asiakastyössä ei toteudu automaattisesti ja luonnostaan eikä se ole yksittäisten työntekijöiden henkilökohtainen ominaisuus. Se edellyttää organisaatioilta asian arvon ymmärtämistä, huomion kiinnittämistä, osaamista, koulutusta, harjaannusta ja arviointia. Millä tasolla on dialoginen osaaminen palveluissamme? Tiedämmekö tulevatko asiakkaamme kuulluksi ja nähdyksi kokonaisvaltaisesti? Kuinka moni tuen tarpeessa oleva tulee torjutuksi ja jää ongelmineen yksin? 

Palvelukokemusta voidaan ja pitää kehittää monistakin syistä. Yksi on, että ihmisen aito kohtaaminen  – paitsi tuntuu hyvältä – tuottaa terveyttä.   

Lähde:
Honkanen, Kati; Poikolainen, Jaana; Karlsson, Liisa Hyvinvointipalvelukokemukset tuentarvitsijan institutionaalista luottamusta rakentamassa? Tarkastelussa lapsiperheiden vanhempien sekä nuorten aikuisten kokemukset hyvinvointipalveluista. Yhteiskuntapolitiikka 83 (2018):5-6, http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2018112949446

Takaisin

Kuulluksi tulemisen ja yhteisen dialogin merkitys työyhteisöpulmissa

Kuulluksi tulemisen ja yhteisen dialogin merkitys työyhteisöpulmissa

teksti: Johanna Aho

Kun kuuntelee hyvin, eikä oleta mitään, on jo pitkällä riitojen ehkäisemisessä. 
Kuulluksi tuleminen on ihmisille tärkeää ja uskomattoman moni väärinymmärrys, konflikti ja loukkaantuminen johtuu siitä, että ei ole kuunneltu riittävästi ja ilman olettamuksia. 

Useimmiten, kun haluamme, että neuvottelu etenisi oman mielemme mukaisesti, olemme malttamattomia kertomaan oman näkemyksemme, emmekä pysähdy kuuntelemaan toista osapuolta. Kuitenkin voi olla, että pöydän toisellakin puolella ovat vastassa yhtä hyvät argumentit. Miten tästä eteenpäin? Ratkaisu löytyy yleensä vasta, kun katsotaan syvemmälle osapuolten huoliin ja  toiveisiin, jonka jälkeen voidaan lähteä etsimään yhteistä tietä molempia osapuolia kuunnellen.  Aina siihen ei pystytä omin avuin, etenkin jos tunteet ottavat vallan ajatuksilta. Ulkopuolinen sovittelija voi auttaa, mikäli osapuolet eivät pysty rakentavaan kanssakäymiseen.

Työyhteisösovittelu aloitetaan yleensä yksilötapaamisin. Tässä kohtaa sovittelija on kuunteliija, joka ilman johdattelevia kysymyksiä antaa henkilön kertoa syvimmätkin tuntonsa liittyen käsiteltävään tilanteeseen tai konfliktiin. Usein nämä hetket ovat tunnepitoisia, kun henkilöt pääsevät puhumaan hankalasta asiasta luottamuksella. Samalla puhuessa asiaa ääneen, käynnistyy sisäinen dialogi, joka voi avata asiaan uusia kulmia.  Sovittelija voi myös kannustaa asiakastaan siihen, millä tavalla hankalankin asian voisi ottaa puheeksi yhteistapaamisessa.  

Yhteisessä tapaamisessa henkilöt ovat jo valmentautuneempia puhumaan asioista yhteisesti. Rauhallisesti edeten, riittävällä kuuntelulla, ymmärryksen lisäämisellä ja toiveiden kysymisellä voidaan edetä hankalissakin riidoissa ratkaisun ja sovun suuntaan. Yhteisessä dialogissa muotoutuu hetki, jossa aiemmin puhuttu sisäinen dialogi rakentuu uudeksi, yhteiseksi puheeksi ja ymmärrykseksi.

Parhaimmillaan sovun syntymisen hetken voi aistia tunnelman totaalisena muutoksena, joskus taas jää ilmaan vielä epävarmuus, luottamuspulakin. Menetetty luottamus kysyy aikaa uudelleen syntyäkseen. Tämä on pitkälti myös tahdon asia. Haluanko kuunnella? Haluanko sopia? – Avoimuutta siis tarvitaan myös. Kun voi luottaa haluun sopia tai ymmärtää, voi tulla myös enemmän vastaan. 

Aina kuitenkaan ei tarvitse edetä työyhteisösovittelun asteelle, vaan voidaan ryhtyä suoraan yhteiseen dialogiin. Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi sellaiset, kun työyhteisössä on aistittavissa “jotain” puhututtavaa, muutostilanteissa ja toimintojen kehittämisessä.  Näissäkin tilanteissa on tärkeää erottaa puhuminen ja kuunteleminen toisistaan, jotta kuulluksi tuleminen varmistuu ja dialogilla on mahdollisuus rakentua.  

Jokainen yhteisesti tehty ratkaisu on samalla uusi oppiminen. ​

Takaisin

Strategia on todellisuuden pysähtynyt kuva

Strategia on todellisuuden pysähtynyt kuva

teksti: Heikki Ervast

Meillä on vankka usko siihen, että muutos käynnistyy ja toteutuu, kun laadimme perusteellisen ja perustellun strategian. Käytämme riittävästi aikaa taustamateriaalien ja faktojen kokoamiseen, laadimme tilannekuvan ja tästä kaikesta luomme analyysin siitä, mitkä ovat tavoitteemme ja mihin olemme menossa. Seuraavaksi vielä toimeenpanosuunnitelma ja strategian vienti johtamisjärjestelmään. Hyvä tulee!

Kehittämistä johdetaan tiedolla. Tämä kaikki on selkeää ja perusteltua, ja se on prosessin kirkas ja tarkkarajainen kuva. Samalla se on kuitenkin myös pysähtynyt kuva. Mukana ei ole todellisuudessa tapahtuvaa liikettä ja liikkeelle lähtöä.  Ne ovat sumeita kuvia.

Kuvittelemme, että asiat alkavat tapahtua ja kehitys kehittyä, kun vain perustelemme faktoilla ja luvuilla muutoksen tarpeen. Jokainen uskoo, että oma toiminta on muutettava, jotta tavoitteet saavutetaan. Toimii teoriassa ja strategian tasolla. Still -kuvassa ei kuitenkaan näy liikettä.  Hyvin suunniteltu on valitettavasti vain 30 -prosenttisesti tehty.

Ihminen mobilisoi voimavaransa ja ryhtyy toimimaan, kun kokee asian tärkeäksi ja itselleen merkitykselliseksi. Merkitykset syntyvät kokemuksellisuuden, tavoitteiden omaksumisen, kuulluksi tulemisen ja yhteenkuuluvuuden kautta. Tässä kaikessa tiedolla ja faktoilla on merkitystä, mutta ne eivät vielä yksin ihmistä vakuuta. Jokaisen on luotava oma suhteensa strategiaan, löydettävä itse kytkökset omaan toimintaan ja ymmärrettävä suhteiden kokonaisuus.

Strategian jalkauttaminen lienee hölmöintä mitä voi tehdä. Siihen on sisään kirjoitettu ajatus, jossa joku tietää asiat paremmin ja on vain syytä uskoa perusteluihin ja pantava toimeksi. Strategia voidaan kokea omaksi vain, jos ollaan oltu mukana sen laatimisessa.  Tällöin ei voida puhua vain tiedon näkökulmasta. On hyväksyttävä, että itse kunkin kokemusmaailman kuunteleminen vie aikaa, mutta samalla varmistaa sitoutumisen. Strategia pitää viestiä, ei tiedottaa. Viestiminen on kaksisuuntaista ja vuorovaikutteista. Tiedottaminen on jalkauttamista.

Dialogit strategian äärellä mahdollistavat osallisuuden ja yhdessä ajattelun.  Strategiaa ei tarvitse “jalkauttaa”, kun se on työstövaiheessa “käsitetty” ja yhdessä tehty – alusta alkaen.

Takaisin

Entäpä, jos antaisi asioiden lähteä laukalle

Entäpä, jos antaisi asioiden lähteä laukalle

teksti: Heikki Ervast

Kun kuulija kuulee vain sen, mitä haluaa kuulla, hän yrittää järjestää kuulemistilanteen sellaiseksi, ettei kuultavan sanoma pääse yllättämään. Tilanne pysyy hallinnassa.

Case 1: Kunnan sivistystoimen virkamiehet ja lautakuntapoliitikot ovat valmistelleet koulun lakkautuspäätöstä osana kunnan talouden tasapainottamisohjelmaa. Koulualueen asukkaita päätetään kuulla osana valmistelua. Kuulemistilaisuudessa asiasta päättävät poliitikot loistavat poissaolollaan ja virkamiehet yrittävät pitää puoliansa vedoten laskelmiin ja faktoihin. Kuntalaisten kommenteissa heijastuvat henkilökohtaiset kokemukset. Faktat, laskelmat ja kunnan budjetin tasapaino jäävät jalkoihin. Lunta tulee tupaan ja tunteet leimahtelevat – myös virkamiesten sydämissä. 

Case 2: Yrityksen taloudellinen tilanne on heikentynyt, myynti supistunut ja kustannukset tahtovat karata käsistä. Tilanteeseen on pakko reagoida yrityksen pelastamiseksi. Tulopuolella ei ole näkyvissä uusia tuottoisia avauksia, joten menoja on karsittava. Henkilöstömenot ovat merkittävä tekijä taseessa ja yritys päättää käynnistää yt -menettelyn henkilöstön vähentämiseksi. Ratkaisu ei saa kannatusta henkilöstössä. Jokainen ajattelee omaa kohtaloaan eikä yrityksen missio ole päällimmäisenä mielessä. Sitoutuminen strategiaan lakkaa siinä vaiheessa, kun oma pörssi uhkaa keventyä. Lunta tulee johtoryhmän tupaan.

Liisa Jurmu ja Jukka Hakola kirjoittavat blogitekstissään siirtymisestä kuulemisesta kuuntelemiseen. Onnistunut osallisuus ja vuorovaikutus tuottavat hyviä tuloksia ja luovat luottamusta päätöksentekoon. Mutta kuinka siirtyä kuulemisesta aitoon kuuntelemiseen? Liisa ja Jukka esittävät tekstissään hyvän esimerkin. Lue blogiteksti tästä.

Osallistamis- ja kuulemistilanteissa uudet aatteet ja vanhat toimintatavat kohtaavat. Jos uskallusta aitoon kuulemiseen ei ole, ongelmaksi näyttää nousevan tarve ohjata ja kontrolloida prosessia.  Kuntalainen, työntekijä tai asiakas on arvaamaton tekijä, joka voi nostaa esille asioita, jotka tekevät prosessista monimutkaisemman. Muodostuu tarve valmistella tilaisuus niin, että se johtaa haluttuun lopputulokseen. Tarvitaan tietoa, tilastoja ja vakuuttavia esittelypuheenvuoroja. Mutta ne menevät helposti toisesta korvasta sisään ja toisesta ulos, koska korvien välissä asustaa ihminen, joka ei ole hallittavissa.

Mitä tapahtuu, kun ihmiset saavat vapaasti ottaa kantaa ja heitä kuullaan aidosti? Alussa prosessi vaikuttaa sekamelskalta ja vaikeasti johdateltavalta – varsinkin jos pyrkii ohjaamaan keskustelua liian aikaisin kohti loppupäätelmiä. Vähitellen kuitenkin erilaiset näkökulmat alkavat hioa toisiaan ja niiden esittäjät saavat kokea olevansa mukana asian muotoilussa (tämä on sitä todellista palvelumuotoilua!). Lopputuloksena asia palautuu takaisin valmistelijoiden käsiin hioutuneena ja rönsyt karsittuna, ehkäpä tuoden mukanaan aivan uudenlaisen ratkaisun, joka voi olla alkuperäistä tehokkaampi ja taloudellisempi.

Se, miten kuulluksi tuleminen toteutuu yt -prosessissa, vaikuttaa merkittävästi siihen, miten henkilöstö sitoutuu uuteen strategiaan yt:n jälkeen. Aito kuunteleminen ja erilaiset äänenpainot salliva vuoropuhelu luovat luottamusta tulevaan. Kokemuksellisuus ja tieto kulkevat käsi kädessä.

Valistunut johtajuus ja viisas valmistelu lähtevät toimintatavasta, jossa uusi valmisteltava asia tuodaan keskusteltavaksi ja kuultavaksi jo alkuvaiheissaan ennen kuin on edes hahmoteltu mahdollisia päätöksenteon vaihtoehtoja. Tarvitaan runsaasti dialogeja prosessin alussa, jolloin valmisteluun tulee uusia ja joskus jopa luovia vaihtoehtoja.  Valmistelun edetessä ja tiedon karttuessa mahdolliset ratkaisuvaihtoehdot vähenevät. Lopulta päätöksen tekeminen on helppoa. Ihmiset sitoutuvat valittuun ratkaisuun, kun ovat saaneet olla muokkaamassa sitä, vaikka oma alkuperäinen ajatus ei toteutuisikaan.

Laukalle lähtenyt asia palaa takaisin kotiinsa kokeneena ja viisastuneena.

Takaisin

On opittava kuuntelemaan

Kuulemistilaisuudet ja osallistaminen eivät kunnissa riitä, on opittava kuuntelemaan

teksti: Liisa Jurmu ja Jukka Hakola

Lakisääteinen kuulemistilaisuus on alkamassa erään kunnan valtuustosalissa. Suunnittelusta vastanneet ja tähänkin tilaisuuteen hyvin valmistautuneet asiantuntijat ovat valmiina aloittamaan. Seinille on ripustettu havainnekuvia asiantuntijoiden valmistelemista vaihtoehdoista, joissa on otettu huomioon valtuuston päätökset kyseisestä asiasta. Valmistelusta vastaavat viranhaltijat vaikuttavat passiivisilta, mutta ovat kuitenkin valmiina reagoimaan heille esitettäviin kysymyksiin.

Jos kaikki ei mene kuten Strömsössä…

Hieman ennen H-hetkeä ryhmä poliittisesti suuntautuneita kuntalaisia tulee paikalle tervehtien kaikkia suureen ääneen ja kiroten koko tilaisuuden tarkoitusta. Kaikki kuuleman mukaan on päätetty jo ennakolta eikä tällä tilaisuudella olisi enää mitään merkitystä. Moni paikalla oleva on hämillään näytöksestä.

Tervetulosanojen, tilaisuuden tavoitteiden lausumisen ja asiantuntijoiden esittäytymisen jälkeen päästään asiaan. Ihmisiä houkutellaan tekemään kysymyksiä ja kommentoimaan kuulemaansa. Ja niin tapahtuu. Asiantuntijat ovat tehneet loistavaa työtä ja suoriutuvat tilanteesta hienosti, vaikka saavat osakseen paljon heille kuulumatonta palautetta. Yhteistä aikaa kuluu epäasialliseen käyttäytymiseen, kaikkia ehdotuksia ei ehditä käydä kunnolla läpi ja seinälle ripustetut kuvat jäävät hyödyntämättä.

Osallistujat tuottavat myös konkreettisia ideoita. Valitettavasti kukaan ei kirjoita mitään muistiin. Tilaisuuden päätteeksi järjestävän tahon viranomainen pyytää ideoiden esittäjiä ja kaikkia muitakin osallistuneita menemään kunnan nettisivuille ja etsimään sieltä linkin, johon ideoita voi käydä kirjaamassa. Osallistujien turhautuminen on luettavissa heidän kasvoiltaan.

Entä jos toimisimmekin toisin?

Toisessa kunnassa järjestettiin myös kuntalaisten kuulemistilaisuus. Tähän tilaisuuteen oli pyydetty verkosto-ohjaajia varmistamaan, että jokaisella paikalle tulleella henkilöllä on mahdollisuus puhua. Tervetuloseremonioihin kuului kolme viiden minuutin alustuspuheenvuoroa, joiden jälkeen siirryttiin pienryhmäkeskusteluihin. Alun hämmennyksen jälkeen keskustelut lähtivät liikkeelle hieman epäileväisesti, mutta vähitellen paikalle tulleet alkoivat luottaa järjestäjän avaukseen, jossa hän oli vakuuttanut kuulijoilleen: “Nyt puhujina olette kaikki te ja kuuntelijoina me.”

Muutamien strukturoitujen keskusteluhetkien jälkeen kokoonnuttiin vielä yhteiseen tilaan. Paikalla olleet työntekijät kirjoittivat fläppipapereille asioita, joita he tulevat viemään eteenpäin tämän illan tilaisuuden perusteella. Kirjoittamisen lisäksi viranomaiset kertoivat kuulemistaan asioista seikkaperäisesti. Tilaisuus päättyi verkosto-ohjaajien kysymykseen: “Tulitteko te tänään kuulluksi ja miltä teistä tuntuu nyt?”

Viimeisen puheenvuoron käytti tilaisuuden järjestäjä. Hän kertoi lyhyesti, miten nämä asiat etenevät ja milloin asian tiimoilta järjestetään seuraava yhteinen tilaisuus. Osallistujat vaikuttivat kotiin lähtiessään tyytyväisiltä ja positiivisesti tulevaisuuteen suhtautuvilta kuntalaisilta.

Ei tämä sattumaa ollut

Lukuisten kuntalaistilaisuuksien ja järjestötapaamisten fasilitointikokemusten perusteella olemme havainneet, että toimintakulttuurit vaihtelevat kuntien välillä suuresti ja yhteistyö eri tahojen välillä on kunnissa hyvin eri tasoilla. Suuressa osassa kuntia kuntalaisten osallisuuden ja kumppanuuksien merkitys eri sektorien toimijoiden kanssa tunnistetaan tärkeiksi. Useimmissa kunnissa myös tunnistetaan tarve uudenlaisten osallisuusmuotojen ja kumppanuuksien kehittämiselle. Tästä huolimatta osaamista tähän ei aina ole. Yhteistyötä rakennetaan usein vanhojen mallien mukaisesti ja usein edelleen hallintolähtöisesti.

Miten päästään aitoon kumppanuuteen, tasavertaiseen keskusteluun, yhteiseen tiedon luomiseen ja jalostamiseen? Uskomme, että ratkaisu tähän löytyy kyvystä luoda dialogeja mahdollistavia tiloja. Fyysisiä ja miksei myös virtuaalisia paikkoja, joissa kaikki osallistujat voivat tasapuolisesti puhua ja kuunnella toistensa puhetta. Vuorovaikutuksen mahdollistava tila ei synny järjestämällä kuntalaisten kuulemistilaisuus ja varaamalla tilaksi kunnan valtuustosali kahvitarjoiluineen. Harvemmin se syntyy myöskään esittelemällä valmiita suunnitelmia ja kysymällä kuntalaisten mielipiteitä jo valittuihin vaihtoehtoihin.

Vuorovaikutuksen mahdollistavan tilan syntymisen kannalta olennaisinta on kokemustemme mukaan viranhaltijoiden aito halu kuunnella kuntalaisia, sekä tahto valmistella ja toteuttaa asioita yhteisen ja jaetun ymmärryksen pohjalta. Tämä edellyttää valmiutta muuttaa omia ennakko-oletuksia ja näkemyksiä, sekä rohkeutta tulla pois niin sanotusta perinteisestä viranhaltijan roolista: valmistelijan roolista koordinoijan ja keskustelevan kuuntelijan rooliin.

Vuorovaikutukselle on varattava riittävästi aikaa ja sitä tulee johtaa. Usein toimii ratkaisu, jossa tilaisuuden koordinointi on ulkoistettu tilanteeseen kuulumattomalle henkilölle. Hänen on mahdollista tukea osallistujia henkilökohtaisella tasolla tai koko ryhmää tilanteeseen ja asiaan sopivilla verkostotyön menetelmillä.

Onnistunut osallisuus koetaan tärkeäksi
​
Osallisuus on onnistunutta hallinnon näkökulmasta silloin, kun toiminnan kehittämiseen ja päätöksentekoon on saatu uudenlaisia näkökulmia ja ideoita. Eikä pieniä tuloksia ole myöskään demokratian ja hallinnon legitimiteetin vahvistuminen. Kuntayhteisön näkökulmasta osallisuusprosessit ovat onnistuneita kun toimijoiden välinen luottamus kasvaa, sosiaalinen pääoma lisääntyy ja kuntayhteisö tiivistyy. Kuntalaisten näkökulmasta osallisuus on onnistunutta kun he kokevat voivansa vaikuttaa asioihin ja olla aidosti osallisena. Parhaillaan osallisuus vähentää syrjäytymistä ja lisää asukkaiden hyvinvointia.
​
Mitä tämä sitten edellyttää? Olemme huomanneet, että osallisuusasioiden edelläkävijä -kunnissa on löytynyt kykyä kuunnella ja olla läsnä, rohkeutta murtaa rooleja ja uskallusta ylittää näkyviä ja näkymättömiä rajoja. Ei loppujen lopuksi kovinkaan isoja asioita toteuttaa, mutta merkittäviä vuorovaikutteisen toimintakulttuurin kehittymisen näkökulmasta.  

Takaisin