|
teksti: Jukka Hakola ja Heikki Ervast
Otsikko on kummallinen, koska jokainen ymmärtää käsillä olevan epidemian laajuuden, vaarallisuuden ja haastavuuden. Voiko koronaepidemia väittää kesyksi? Tässä on tarkoitus pilkkoa koronaa paloiksi ja tarkastella kokonaisuutta eri tulokulmista. Väite kuuluu: koronaepidemia on terveydenhoidollisesti kesy ongelma, mutta talouden, oppimisen ja tulevaisuuden haltuun oton kannalta pirullinen ongelma. Pirullisten ongelmien teorian mukaan vaikeatkin kesyt ongelmat ovat luonteeltaan loogisia, algoritmisia ja teknisiä. Niiden ratkaisemiseksi riittää, että asiassa saadaan tarpeeksi tietoa päätöksenteon tueksi, voidaan hyödyntää aiempia kokemuksia ja osaamista valintojen teossa, ja päätösehdotukset valmistellaan alan asiantuntijoiden toimesta. Pirulliset ongelmat ovat luonteeltaan kompleksisia ja monitulkintaisia. Ne ovat usein uniikkeja ja ainutkertaisia tilanteita, joiden ratkaisemiseksi ei aiemmasta kokemuksesta ole välttämättä hyötyä. Aiempia ratkaisukeinoja ei voi käyttää. Voi olla, että pirulliselle ongelmalle ei löydy parasta mahdollista ratkaisua ollenkaan, ongelma on vaikeasti määriteltävissä tai joudutaan ehkä tyytymään tilanteeseen, jossa ongelma ei ratkea lopullisesti. Lääketieteellisesti ja terveydenhoidollisesti korona näyttää maallikon silmin kesyltä ongelmalta. Kunhan kerätään riittävästi tieteellistä tietoa, kehitetään rokotteita ja toimitaan annettujen ohjeiden sekä määräysten mukaisesti, saadaan asia pois päiväjärjestyksestä. Siis loogis-rationaalinen, aiempaan tietämykseen ja uuteen tutkimukseen pohjautuva ratkaisu. Koronaepidemian yhteiskunnalliset ja taloudelliset vaikutukset ovat jo paljon monimutkaisempia. Voi olla, että aiempi tieto epidemioiden yhteiskunnallisista vaikutuksista ei enää päde, kun uusi on päässyt leviämään globaalissa ja rajattomassa maailmassa ja on laajuudellaan pysäyttänyt taloudellisen toimeliaisuuden siellä täällä. Seurannaisvaikutuksena myös työn tekemisen ja yhteistyön käytänteet muuttuvat. Työ- ja opiskeluelämä digitalisoituvat nopeasti ilman, että muutosten vaikutuksia on enemmälti ehditty pohtia. Mitkä ovat vaikutukset ihmisten väliseen vuorovaikutukseen, liikkuvuuteen, yhteistoimintaan jne.? Kaikki tämä tapahtuu, mutta prosessia ei ohjaa kukaan. Toimintamme on reaktiivista. Koronan yhteiskunnallisia ja taloudellisia vaikutuksia sekä kulttuurisen muutoksen kysymyksiä ei voi ratkaista pelkästään ongelmanratkaisun näkökulmasta, edestä johtamisen strategialla ja asiantuntijavallalla. Paraikaa keskustellan miksi ihmiset eivät noudata suosituksia ja omaehtoisia karanteeneja. Epidemian alkuvaiheessa tarvittiin nopeita ratkaisuja, edestä johtamista ja säädösmuutoksia, mikä kaikki on välttämätöntä kriisitilanteissa. Nopean toiminnan joukot oli laitettava töihin ja ripeästi. Tämä toimikin, tilanne saatiin terveydenhoidon näkökulmasta nopeasti haltuun, ja kansalaiset uskoivat kehotuksia. Pitkittyessään edestä johtaminen passivoi. Ihmiset tottuvat odottamaan, että heille kerrotaan millä perusteella ja miten toimitaan. Se luo turvan tunteen. Kun poikkeustilanne ja edestä johtaminen päättyvät, tilanteessa ei noin vain siirrytä “itsensä johtamisen” ja vastuunoton osa-alueelle. Turvahakuinen ihminen haluaa nopeasti poikkeustilanteesta entiseen, turvalliseen maailmaan, joka oli tunnettua ja hallittua. Tällainen välitila, jossa tilanne on vielä päällä, tulevaisuus epävarmaa ja vastuu lankeaa itselle, tuottaa reaktion, jossa pää pannaan pensaaseen ja odotellaan tilanteen menevän ohi. Pää pensaassa on pää entisessä maailmassa ja sokea silmä tuijottaa tulevaisuuteen. Olisiko aika ryhtyä puhumaan koronasta myös metatasolla eikä vain tietämisen, valintojen teon, ohjeiden ja normien tasolla? Nyt tarvitaan keskustelua siitä, mitä yhteiselämällemme on tapahtumassa. Osallisuuden nimissä jokaisen on tärkeä päästä laajentamaan omaa ymmärrystään erilaisissa dialogisissa foorumeissa yhdessä toisten kuntalaisten, viranomaisten, asiantuntijoiden sekä päätöksentekijöiden kanssa. Monitulkintainen, pirullinen ongelma edellyttää yhdessä ajattelua, jakamista, epävarmuuden sietoa ja jonkinlaista yhdessä rakennettua tulevaisuuskuvaa. Mitä opimme tästä kaikesta ja miten kohtaamme seuraavan kriisitilanteen?
0 Comments
teksti: Heikki Ervast
Koronaepidemian aikana olemme joutuneet muuttamaan työskentelytapoja ja -käytänteitä. Kyseessä ei ole ollut suunniteltu muutos vaan se on tullut pyytämättä ja tilaamatta. Valmistautumis- ja suunnitteluaikaa ei juuri jäänyt. Oli tehtävä se, mikä on välttämätöntä ja pakottavaa. Toiminta oli reaktiivista, mutta tehokasta. Samalla olemme huomanneet, että uudessa tilanteessa uudella tavalla toimittaessa olemme oppineet valtavasti uusia asioita. On otettu digiloikkia, keskitytty olennaiseen, ja yhteistyön muodotkin ovat muuttuneet. Kokemukset ja havainnot ovat olleet sekä myönteisiä että kielteisiä. Tilanteen ennustamattomuuden ja hallitsemattomuuden myötä on syntynyt käsitys, että epidemian laannuttua palaamme toisenlaiseen maailmaan. Kaikki ei ole kuin ennen. Se on totta, mutta mitä se tarkoittaa. Miten reagoimme siihen? Yritämmekö muuttaa uudenlaisen maailman entisen kaltaiseksi vai toimimmeko uudessa tilanteessa uusilla menetelmillä ja ajattelutavoilla? Kokemuksia on syytä prosessoida yhdessä ja aikaa käyttäen. Muutoin hukkaamme etsikkoaikamme ja “uuden normaalin” koittaessa tyydymme vain siihen, että elämä tasaantuu uomillensa. Kriisitilanteessa opittu painuu taustalle. Onko silloin kykymme toimia yllättävissä tilanteissa ja kriiseissä parantunut? Olemmeko oppineet jotakin niin, että se on siirtynyt käytäntöön? Olisi paikallaan kokoontua yhteen kuulemaan kokemuksia, jakamaan opittua ja pohtimaan mihin suuntaan olemme tämän jälkeen menossa. Siis korona-ajan dialogeja. Koronadialogeja. Niissä voidaan pureutua uuteen tilanteeseen pohtimalla kokonaisuutta mm. viestinnän, johtamisen, valmistelun ja suunnittelun, työtapojen, vuorovaikutuksen sekä yhteisöllisyyden näkökulmasta. Minkälaista oli toimintamme näissä asioissa ennen koronaa, sen aikana ja sen jälkeen? Mitkä johtopäätökset teemme kaikesta tästä? Epidemian aikana olemme kuulleet valtiovallan taholta rauhoittavia sanoja. Toimimme “portaittain ja hallitusti”. On ymmärrettävää, että tällä halutaan valaa luottamusta ja mielenrauhaa. Niin pitääkin. Mutta kriisitilanteen jälkeen on myös hyvä pohtia missä asioissa voimme toimia hallitusti ja mitkä asiat eivät ole hallittavissa - ja miten sellaisessa tilanteessa ollaan ja eletään. Ilman epidemiaakin olemme tulleet sen äärelle, että joudumme lisääntyvissä määrin tottumaan tilanteisiin, jotka ovat ennustamattomia, hallitsemattomia ja monitulkintaisia. Tarvitaan kykyä ja notkeutta toimia toisella tavalla. Tämä edellyttää toisenlaista otetta yhteistyöhön, johtamiseen, vuorovaikutukseen ja asioiden valmisteluun. Kompleksiset ongelmat eivät ole ratkaistavissa perinteisellä loogis-rationaalisella ajattelutavalla. Tarvitaan yhdessä ajattelua, luovuutta ja jakamista, epävarmuuden sietokykyä. Ongelmat ovat uniikkeja ja vanhat ratkaisukeinot eivät auta. On etsittävä uusia selviytymiskeinoja. Joudumme katsomaan toisiamme. Mitä sinä ajattelet tästä? Ota yhteyttä, jos haluat jakaa ajatuksesi ja kaipaat yhdessä ajattelua: KORONADIALOGIT HALLINTO HALLITSEE MAAILMAA, JOTA EI ENÄÄ OLE / GOVERNANCE CONTROLS A WORLD THAT NO LONGER EXISTS8/3/2020 teksti: Heikki Ervast
The English version below HALLINTO HALLITSEE MAAILMAA, JOTA EI ENÄÄ OLE Kunnallinen hallinto joutuu ajoittain epävarmuuden tilaan. Se toimii normiohjatusti, ja nyt normi (lainsäädäntö) määrää kuulemaan ja osallistamaan kansalaisia. Vaikeuksia tiedossa. Pitäisi tulla liki kuntalaisia. Sellaiset operaatiot vievät virkamiehet epävarmuuden hetteikköön tai heikoille jäille. Hallinnon tehtävänä on valmistella asioita päätöksentekoon, panna toimeen, seurata ja ohjata. Siis tehdä kaikkea hallittua. Kansalaisten kanssa yhdessä ajattelu ei ole hallittua. Hallintovirkamies ei suorita arvovalintoja eikä pyri luovuuteen. Kokemuksen ääni on sallittua, jos se auttaa asioiden ja tilanteiden ratkaisemisessa. Tämä tarkoittaa sitä, että aiempaan pohjaten tiedetään mikä toimii ja mikä ei. Ikävä kyllä nykypäivän tilanteet ovat usein toisenlaisia kuin entisessä maailmassa. Rationaalisista ongelmista on tullut pirullisia ongelmia, jotka ovat usein uniikkeja ja kompleksisia. Vanha kokemusvarasto ei auta. Kompleksisten tilanteiden ja ongelmien ratkaisemiseksi tarvitaan uusia työtapoja, joihin kuuluvat myös dialogit asianosaisten eli kuntalaisten kanssa. Hallinon työskentely on lähtökohtaisesti ja rakenteellisesti asiantuntijakeskeistä ja -valtaista. Asioiden valmistelu ja päätöksenteko on eriytetty. Poliitikot päättävät ja virkamiehet valmistelevat ja panevat toimeksi. Joutuessaan vuoropuheluun kuntalaisten kanssa, hallintovirkamies hämmentyy: hän siirtyy tahtomattaan poliitikon tontille. Osallisuus ja kuuleminen ovat vaativia lajeja. Miten järjestää tilaisuudet niin, että homma pysyy hallinnassa? Ei mitenkään. Hallinta on mahdotonta. Eikä se ole tarpeellistakaan. Epävarmuuden tunnetta yritetään hälventää valmistautumalla hyvin tilaisuuteen. Tilastot ja faktat kohdilleen, jotta asiantuntemattomat puheet voi oikaista. Hyvät alustukset, jotta keskustelu ohjautuu hallittuun suuntaan. Hallinnon rakenne ja työskentelytavat vastaavat maailmaa ja ongelmatyyppejä, joita ei enää pääosin ole. Nykymaailman muutoksen tarve perustuu ongelmiin tai näkymiin, jotka eivät ole ratkaistavissa teknis-rationaalisella otteella. Tarvitaan uudenlaista yhdessä ajattelua ja aiemmasta poikkeavia ratkaisukeinojen etsintätapoja. Tulevaisuuden pohtiminen on kokemuksellista, emotionaalista ja asenteita muokkaavaa. Uudenlaisten toimintamallien kokeilu kannattaa aloittaa sopivasti toisin toimimalla, jolloin toimintatavan muutos ei ole niin raju, että kokeilusta saatava hyöty jää huomaamatta ja omien emotionaalisten kokemusten alle. Hallitsemattomuuden tunne voi jäädä turhaan päällimmäiseksi mieleen. Kuulemistilaisuuksien järjestämisessä auttaa ulkopuolisten vuoropuhelun vetäjien käyttö. Se antaa tilaisuuden järjestäjällekin mahdollisuuden olla yksi osallisista ja omien ajatusten prosessoijista. Oleellista on myös erottaa ne kohdat, joissa on suotavaa pyrkiä hallintaan niistä, joissa liian varhainen paimentaminen haluttuun lopputulokseen tuottaa osallistujalle kokemuksen, jossa “meitä ei oikeasti kuultu”. Kuulemistilaisuuksissa ei tarvitse yrittää hallita ja ohjata vaan pikemminkin avata uusia vaihtoehtoja ja mahdollisuuksia. Päätöksenteon aika on myöhemmin. GOVERNANCE CONTROLS A WORLD THAT NO LONGER EXISTS Occasionally, the municipal administration is in a state of uncertainty. It operates in a norm-driven manner, and now it is the norm (legislation) that requires citizens to be consulted and involved. Difficulties coming. How to come close to the residents? Such operations lead officials to walk on a thin ice. Administration is responsible for preparing, implementing, monitoring and directing decision-making. So, to do everything in a controlled way. Thinking together with citizens is not that. The administrator does not make value judgments and does not seek creativity. The voice of experience is permissible if it helps in resolving issues and situations. This means knowing what works and what doesn't work based on the past. Unfortunately, today's situations are often different than in the former world. Rational problems have become wicked problems, which are often unique and complex. An old repository of experience does not help. New ways of working, including dialogues with stakeholders, ie residents, are needed to address complex situations and problems. By its very nature, governance work is expert-dominated. Preparation and decision-making are differentiated. It is the politicians who decide, and the officials prepare and act. As he engages in dialogue with the citizens, the administrator is confused: he accidentally moves to the politician's grounds. Participation and listening are demanding species. How do you organize events so that you can keep them under control? In no way. Control is impossible. And it is not necessary either. An attempt is made to dispel the feeling of uncertainty by preparing well for the event. Stats and facts brought together so that inexperienced speeches can be corrected. Good introductions to steer the conversation in a controlled direction. The structure and working methods of governance reflect the world and the types of problems that no longer exist. The need for change in the modern world is based on problems or prospects that cannot be solved by a techno-rational approach. We need a new way of thinking together and different ways of finding solutions. Thinking about the future is experiential, emotional and attitude changing. It is a good idea to start experimenting with new approaches by doing things suitably in a different way, so that the change in behavior is not so drastic that the benefits of experimenting are overlooked or confused by your own emotional experiences. The feeling of uncontrollability can dominate the experience unnecessarily. The use of external dialogue facilitators will help to organize the hearings. It also gives the organizer the opportunity to be one of the participants and processors of one's own thoughts. It is also essential to distinguish those points where it is desirable to seek control over those where too early herding to the desired end results in a participant experience can lead to an experience where "we were not really heard". The hearings do not need to try to control and guide, but rather open up new options and opportunities. The decision-making time will come later. |
AuthorS / KIRJOITTAJATKirjoittajat ovat Dialogues & Design Oy:n asiantuntijaverkoston jäseniä. Archives / arkisto
December 2020
Categories
All
|
RSS Feed