HALLINTO HALLITSEE MAAILMAA, JOTA EI ENÄÄ OLE / GOVERNANCE CONTROLS A WORLD THAT NO LONGER EXISTS8/3/2020 teksti: Heikki Ervast
The English version below HALLINTO HALLITSEE MAAILMAA, JOTA EI ENÄÄ OLE Kunnallinen hallinto joutuu ajoittain epävarmuuden tilaan. Se toimii normiohjatusti, ja nyt normi (lainsäädäntö) määrää kuulemaan ja osallistamaan kansalaisia. Vaikeuksia tiedossa. Pitäisi tulla liki kuntalaisia. Sellaiset operaatiot vievät virkamiehet epävarmuuden hetteikköön tai heikoille jäille. Hallinnon tehtävänä on valmistella asioita päätöksentekoon, panna toimeen, seurata ja ohjata. Siis tehdä kaikkea hallittua. Kansalaisten kanssa yhdessä ajattelu ei ole hallittua. Hallintovirkamies ei suorita arvovalintoja eikä pyri luovuuteen. Kokemuksen ääni on sallittua, jos se auttaa asioiden ja tilanteiden ratkaisemisessa. Tämä tarkoittaa sitä, että aiempaan pohjaten tiedetään mikä toimii ja mikä ei. Ikävä kyllä nykypäivän tilanteet ovat usein toisenlaisia kuin entisessä maailmassa. Rationaalisista ongelmista on tullut pirullisia ongelmia, jotka ovat usein uniikkeja ja kompleksisia. Vanha kokemusvarasto ei auta. Kompleksisten tilanteiden ja ongelmien ratkaisemiseksi tarvitaan uusia työtapoja, joihin kuuluvat myös dialogit asianosaisten eli kuntalaisten kanssa. Hallinon työskentely on lähtökohtaisesti ja rakenteellisesti asiantuntijakeskeistä ja -valtaista. Asioiden valmistelu ja päätöksenteko on eriytetty. Poliitikot päättävät ja virkamiehet valmistelevat ja panevat toimeksi. Joutuessaan vuoropuheluun kuntalaisten kanssa, hallintovirkamies hämmentyy: hän siirtyy tahtomattaan poliitikon tontille. Osallisuus ja kuuleminen ovat vaativia lajeja. Miten järjestää tilaisuudet niin, että homma pysyy hallinnassa? Ei mitenkään. Hallinta on mahdotonta. Eikä se ole tarpeellistakaan. Epävarmuuden tunnetta yritetään hälventää valmistautumalla hyvin tilaisuuteen. Tilastot ja faktat kohdilleen, jotta asiantuntemattomat puheet voi oikaista. Hyvät alustukset, jotta keskustelu ohjautuu hallittuun suuntaan. Hallinnon rakenne ja työskentelytavat vastaavat maailmaa ja ongelmatyyppejä, joita ei enää pääosin ole. Nykymaailman muutoksen tarve perustuu ongelmiin tai näkymiin, jotka eivät ole ratkaistavissa teknis-rationaalisella otteella. Tarvitaan uudenlaista yhdessä ajattelua ja aiemmasta poikkeavia ratkaisukeinojen etsintätapoja. Tulevaisuuden pohtiminen on kokemuksellista, emotionaalista ja asenteita muokkaavaa. Uudenlaisten toimintamallien kokeilu kannattaa aloittaa sopivasti toisin toimimalla, jolloin toimintatavan muutos ei ole niin raju, että kokeilusta saatava hyöty jää huomaamatta ja omien emotionaalisten kokemusten alle. Hallitsemattomuuden tunne voi jäädä turhaan päällimmäiseksi mieleen. Kuulemistilaisuuksien järjestämisessä auttaa ulkopuolisten vuoropuhelun vetäjien käyttö. Se antaa tilaisuuden järjestäjällekin mahdollisuuden olla yksi osallisista ja omien ajatusten prosessoijista. Oleellista on myös erottaa ne kohdat, joissa on suotavaa pyrkiä hallintaan niistä, joissa liian varhainen paimentaminen haluttuun lopputulokseen tuottaa osallistujalle kokemuksen, jossa “meitä ei oikeasti kuultu”. Kuulemistilaisuuksissa ei tarvitse yrittää hallita ja ohjata vaan pikemminkin avata uusia vaihtoehtoja ja mahdollisuuksia. Päätöksenteon aika on myöhemmin. GOVERNANCE CONTROLS A WORLD THAT NO LONGER EXISTS Occasionally, the municipal administration is in a state of uncertainty. It operates in a norm-driven manner, and now it is the norm (legislation) that requires citizens to be consulted and involved. Difficulties coming. How to come close to the residents? Such operations lead officials to walk on a thin ice. Administration is responsible for preparing, implementing, monitoring and directing decision-making. So, to do everything in a controlled way. Thinking together with citizens is not that. The administrator does not make value judgments and does not seek creativity. The voice of experience is permissible if it helps in resolving issues and situations. This means knowing what works and what doesn't work based on the past. Unfortunately, today's situations are often different than in the former world. Rational problems have become wicked problems, which are often unique and complex. An old repository of experience does not help. New ways of working, including dialogues with stakeholders, ie residents, are needed to address complex situations and problems. By its very nature, governance work is expert-dominated. Preparation and decision-making are differentiated. It is the politicians who decide, and the officials prepare and act. As he engages in dialogue with the citizens, the administrator is confused: he accidentally moves to the politician's grounds. Participation and listening are demanding species. How do you organize events so that you can keep them under control? In no way. Control is impossible. And it is not necessary either. An attempt is made to dispel the feeling of uncertainty by preparing well for the event. Stats and facts brought together so that inexperienced speeches can be corrected. Good introductions to steer the conversation in a controlled direction. The structure and working methods of governance reflect the world and the types of problems that no longer exist. The need for change in the modern world is based on problems or prospects that cannot be solved by a techno-rational approach. We need a new way of thinking together and different ways of finding solutions. Thinking about the future is experiential, emotional and attitude changing. It is a good idea to start experimenting with new approaches by doing things suitably in a different way, so that the change in behavior is not so drastic that the benefits of experimenting are overlooked or confused by your own emotional experiences. The feeling of uncontrollability can dominate the experience unnecessarily. The use of external dialogue facilitators will help to organize the hearings. It also gives the organizer the opportunity to be one of the participants and processors of one's own thoughts. It is also essential to distinguish those points where it is desirable to seek control over those where too early herding to the desired end results in a participant experience can lead to an experience where "we were not really heard". The hearings do not need to try to control and guide, but rather open up new options and opportunities. The decision-making time will come later.
0 Comments
teksti: Johanna Aho
Kun kuuntelee hyvin, eikä oleta mitään, on jo pitkällä riitojen ehkäisemisessä. Kuulluksi tuleminen on ihmisille tärkeää ja uskomattoman moni väärinymmärrys, konflikti ja loukkaantuminen johtuu siitä, että ei ole kuunneltu riittävästi ja ilman olettamuksia. Useimmiten, kun haluamme, että neuvottelu etenisi oman mielemme mukaisesti, olemme malttamattomia kertomaan oman näkemyksemme, emmekä pysähdy kuuntelemaan toista osapuolta. Kuitenkin voi olla, että pöydän toisellakin puolella ovat vastassa yhtä hyvät argumentit. Miten tästä eteenpäin? Ratkaisu löytyy yleensä vasta, kun katsotaan syvemmälle osapuolten huoliin ja toiveisiin, jonka jälkeen voidaan lähteä etsimään yhteistä tietä molempia osapuolia kuunnellen. Aina siihen ei pystytä omin avuin, etenkin jos tunteet ottavat vallan ajatuksilta. Ulkopuolinen sovittelija voi auttaa, mikäli osapuolet eivät pysty rakentavaan kanssakäymiseen. Työyhteisösovittelu aloitetaan yleensä yksilötapaamisin. Tässä kohtaa sovittelija on kuunteliija, joka ilman johdattelevia kysymyksiä antaa henkilön kertoa syvimmätkin tuntonsa liittyen käsiteltävään tilanteeseen tai konfliktiin. Usein nämä hetket ovat tunnepitoisia, kun henkilöt pääsevät puhumaan hankalasta asiasta luottamuksella. Samalla puhuessa asiaa ääneen, käynnistyy sisäinen dialogi, joka voi avata asiaan uusia kulmia. Sovittelija voi myös kannustaa asiakastaan siihen, millä tavalla hankalankin asian voisi ottaa puheeksi yhteistapaamisessa. Yhteisessä tapaamisessa henkilöt ovat jo valmentautuneempia puhumaan asioista yhteisesti. Rauhallisesti edeten, riittävällä kuuntelulla, ymmärryksen lisäämisellä ja toiveiden kysymisellä voidaan edetä hankalissakin riidoissa ratkaisun ja sovun suuntaan. Yhteisessä dialogissa muotoutuu hetki, jossa aiemmin puhuttu sisäinen dialogi rakentuu uudeksi, yhteiseksi puheeksi ja ymmärrykseksi. Parhaimmillaan sovun syntymisen hetken voi aistia tunnelman totaalisena muutoksena, joskus taas jää ilmaan vielä epävarmuus, luottamuspulakin. Menetetty luottamus kysyy aikaa uudelleen syntyäkseen. Tämä on pitkälti myös tahdon asia. Haluanko kuunnella? Haluanko sopia? - Avoimuutta siis tarvitaan myös. Kun voi luottaa haluun sopia tai ymmärtää, voi tulla myös enemmän vastaan. Aina kuitenkaan ei tarvitse edetä työyhteisösovittelun asteelle, vaan voidaan ryhtyä suoraan yhteiseen dialogiin. Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi sellaiset, kun työyhteisössä on aistittavissa "jotain" puhututtavaa, muutostilanteissa ja toimintojen kehittämisessä. Näissäkin tilanteissa on tärkeää erottaa puhuminen ja kuunteleminen toisistaan, jotta kuulluksi tuleminen varmistuu ja dialogilla on mahdollisuus rakentua. Jokainen yhteisesti tehty ratkaisu on samalla uusi oppiminen. teksti: Heikki Ervast
Kun kuulija kuulee vain sen, mitä haluaa kuulla, hän yrittää järjestää kuulemistilanteen sellaiseksi, ettei kuultavan sanoma pääse yllättämään. Tilanne pysyy hallinnassa. Case 1: Kunnan sivistystoimen virkamiehet ja lautakuntapoliitikot ovat valmistelleet koulun lakkautuspäätöstä osana kunnan talouden tasapainottamisohjelmaa. Koulualueen asukkaita päätetään kuulla osana valmistelua. Kuulemistilaisuudessa asiasta päättävät poliitikot loistavat poissaolollaan ja virkamiehet yrittävät pitää puoliansa vedoten laskelmiin ja faktoihin. Kuntalaisten kommenteissa heijastuvat henkilökohtaiset kokemukset. Faktat, laskelmat ja kunnan budjetin tasapaino jäävät jalkoihin. Lunta tulee tupaan ja tunteet leimahtelevat - myös virkamiesten sydämissä. Case 2: Yrityksen taloudellinen tilanne on heikentynyt, myynti supistunut ja kustannukset tahtovat karata käsistä. Tilanteeseen on pakko reagoida yrityksen pelastamiseksi. Tulopuolella ei ole näkyvissä uusia tuottoisia avauksia, joten menoja on karsittava. Henkilöstömenot ovat merkittävä tekijä taseessa ja yritys päättää käynnistää yt -menettelyn henkilöstön vähentämiseksi. Ratkaisu ei saa kannatusta henkilöstössä. Jokainen ajattelee omaa kohtaloaan eikä yrityksen missio ole päällimmäisenä mielessä. Sitoutuminen strategiaan lakkaa siinä vaiheessa, kun oma pörssi uhkaa keventyä. Lunta tulee johtoryhmän tupaan. Liisa Jurmu ja Jukka Hakola kirjoittavat blogitekstissään siirtymisestä kuulemisesta kuuntelemiseen. Onnistunut osallisuus ja vuorovaikutus tuottavat hyviä tuloksia ja luovat luottamusta päätöksentekoon. Mutta kuinka siirtyä kuulemisesta aitoon kuuntelemiseen? Liisa ja Jukka esittävät tekstissään hyvän esimerkin. Lue blogiteksti tästä. Osallistamis- ja kuulemistilanteissa uudet aatteet ja vanhat toimintatavat kohtaavat. Jos uskallusta aitoon kuulemiseen ei ole, ongelmaksi näyttää nousevan tarve ohjata ja kontrolloida prosessia. Kuntalainen, työntekijä tai asiakas on arvaamaton tekijä, joka voi nostaa esille asioita, jotka tekevät prosessista monimutkaisemman. Muodostuu tarve valmistella tilaisuus niin, että se johtaa haluttuun lopputulokseen. Tarvitaan tietoa, tilastoja ja vakuuttavia esittelypuheenvuoroja. Mutta ne menevät helposti toisesta korvasta sisään ja toisesta ulos, koska korvien välissä asustaa ihminen, joka ei ole hallittavissa. Mitä tapahtuu, kun ihmiset saavat vapaasti ottaa kantaa ja heitä kuullaan aidosti? Alussa prosessi vaikuttaa sekamelskalta ja vaikeasti johdateltavalta - varsinkin jos pyrkii ohjaamaan keskustelua liian aikaisin kohti loppupäätelmiä. Vähitellen kuitenkin erilaiset näkökulmat alkavat hioa toisiaan ja niiden esittäjät saavat kokea olevansa mukana asian muotoilussa (tämä on sitä todellista palvelumuotoilua!). Lopputuloksena asia palautuu takaisin valmistelijoiden käsiin hioutuneena ja rönsyt karsittuna, ehkäpä tuoden mukanaan aivan uudenlaisen ratkaisun, joka voi olla alkuperäistä tehokkaampi ja taloudellisempi. Se, miten kuulluksi tuleminen toteutuu yt -prosessissa, vaikuttaa merkittävästi siihen, miten henkilöstö sitoutuu uuteen strategiaan yt:n jälkeen. Aito kuunteleminen ja erilaiset äänenpainot salliva vuoropuhelu luovat luottamusta tulevaan. Kokemuksellisuus ja tieto kulkevat käsi kädessä. Valistunut johtajuus ja viisas valmistelu lähtevät toimintatavasta, jossa uusi valmisteltava asia tuodaan keskusteltavaksi ja kuultavaksi jo alkuvaiheissaan ennen kuin on edes hahmoteltu mahdollisia päätöksenteon vaihtoehtoja. Tarvitaan runsaasti dialogeja prosessin alussa, jolloin valmisteluun tulee uusia ja joskus jopa luovia vaihtoehtoja. Valmistelun edetessä ja tiedon karttuessa mahdolliset ratkaisuvaihtoehdot vähenevät. Lopulta päätöksen tekeminen on helppoa. Ihmiset sitoutuvat valittuun ratkaisuun, kun ovat saaneet olla muokkaamassa sitä, vaikka oma alkuperäinen ajatus ei toteutuisikaan. Laukalle lähtenyt asia palaa takaisin kotiinsa kokeneena ja viisastuneena. teksti: Liisa Jurmu ja Jukka Hakola Jos kaikki ei mene kuten Strömsössä... Lakisääteinen kuulemistilaisuus on alkamassa erään kunnan valtuustosalissa. Suunnittelusta vastanneet ja tähänkin tilaisuuteen hyvin valmistautuneet asiantuntijat ovat valmiina aloittamaan. Seinille on ripustettu havainnekuvia asiantuntijoiden valmistelemista vaihtoehdoista, joissa on otettu huomioon valtuuston päätökset kyseisestä asiasta. Valmistelusta vastaavat viranhaltijat vaikuttavat passiivisilta, mutta ovat kuitenkin valmiina reagoimaan heille esitettäviin kysymyksiin. Hieman ennen H-hetkeä ryhmä poliittisesti suuntautuneita kuntalaisia tulee paikalle tervehtien kaikkia suureen ääneen ja kiroten koko tilaisuuden tarkoitusta. Kaikki kuuleman mukaan on päätetty jo ennakolta eikä tällä tilaisuudella olisi enää mitään merkitystä. Moni paikalla oleva on hämillään näytöksestä. Tervetulosanojen, tilaisuuden tavoitteiden lausumisen ja asiantuntijoiden esittäytymisen jälkeen päästään asiaan. Ihmisiä houkutellaan tekemään kysymyksiä ja kommentoimaan kuulemaansa. Ja niin tapahtuu. Asiantuntijat ovat tehneet loistavaa työtä ja suoriutuvat tilanteesta hienosti, vaikka saavat osakseen paljon heille kuulumatonta palautetta. Yhteistä aikaa kuluu epäasialliseen käyttäytymiseen, kaikkia ehdotuksia ei ehditä käydä kunnolla läpi ja seinälle ripustetut kuvat jäävät hyödyntämättä. Osallistujat tuottavat myös konkreettisia ideoita. Valitettavasti kukaan ei kirjoita mitään muistiin. Tilaisuuden päätteeksi järjestävän tahon viranomainen pyytää ideoiden esittäjiä ja kaikkia muitakin osallistuneita menemään kunnan nettisivuille ja etsimään sieltä linkin, johon ideoita voi käydä kirjaamassa. Osallistujien turhautuminen on luettavissa heidän kasvoiltaan. Entä jos toimisimmekin toisin? Toisessa kunnassa järjestettiin myös kuntalaisten kuulemistilaisuus. Tähän tilaisuuteen oli pyydetty verkosto-ohjaajia varmistamaan, että jokaisella paikalle tulleella henkilöllä on mahdollisuus puhua. Tervetuloseremonioihin kuului kolme viiden minuutin alustuspuheenvuoroa, joiden jälkeen siirryttiin pienryhmäkeskusteluihin. Alun hämmennyksen jälkeen keskustelut lähtivät liikkeelle hieman epäileväisesti, mutta vähitellen paikalle tulleet alkoivat luottaa järjestäjän avaukseen, jossa hän oli vakuuttanut kuulijoilleen: “Nyt puhujina olette kaikki te ja kuuntelijoina me.” Muutamien strukturoitujen keskusteluhetkien jälkeen kokoonnuttiin vielä yhteiseen tilaan. Paikalla olleet työntekijät kirjoittivat fläppipapereille asioita, joita he tulevat viemään eteenpäin tämän illan tilaisuuden perusteella. Kirjoittamisen lisäksi viranomaiset kertoivat kuulemistaan asioista seikkaperäisesti. Tilaisuus päättyi verkosto-ohjaajien kysymykseen: “Tulitteko te tänään kuulluksi ja miltä teistä tuntuu nyt?” Viimeisen puheenvuoron käytti tilaisuuden järjestäjä. Hän kertoi lyhyesti, miten nämä asiat etenevät ja milloin asian tiimoilta järjestetään seuraava yhteinen tilaisuus. Osallistujat vaikuttivat kotiin lähtiessään tyytyväisiltä ja positiivisesti tulevaisuuteen suhtautuvilta kuntalaisilta. Ei tämä sattumaa ollut Lukuisten kuntalaistilaisuuksien ja järjestötapaamisten fasilitointikokemusten perusteella olemme havainneet, että toimintakulttuurit vaihtelevat kuntien välillä suuresti ja yhteistyö eri tahojen välillä on kunnissa hyvin eri tasoilla. Suuressa osassa kuntia kuntalaisten osallisuuden ja kumppanuuksien merkitys eri sektorien toimijoiden kanssa tunnistetaan tärkeiksi. Useimmissa kunnissa myös tunnistetaan tarve uudenlaisten osallisuusmuotojen ja kumppanuuksien kehittämiselle. Tästä huolimatta osaamista tähän ei aina ole. Yhteistyötä rakennetaan usein vanhojen mallien mukaisesti ja usein edelleen hallintolähtöisesti. Miten päästään aitoon kumppanuuteen, tasavertaiseen keskusteluun, yhteiseen tiedon luomiseen ja jalostamiseen? Uskomme, että ratkaisu tähän löytyy kyvystä luoda dialogeja mahdollistavia tiloja. Fyysisiä ja miksei myös virtuaalisia paikkoja, joissa kaikki osallistujat voivat tasapuolisesti puhua ja kuunnella toistensa puhetta. Vuorovaikutuksen mahdollistava tila ei synny järjestämällä kuntalaisten kuulemistilaisuus ja varaamalla tilaksi kunnan valtuustosali kahvitarjoiluineen. Harvemmin se syntyy myöskään esittelemällä valmiita suunnitelmia ja kysymällä kuntalaisten mielipiteitä jo valittuihin vaihtoehtoihin. Vuorovaikutuksen mahdollistavan tilan syntymisen kannalta olennaisinta on kokemustemme mukaan viranhaltijoiden aito halu kuunnella kuntalaisia, sekä tahto valmistella ja toteuttaa asioita yhteisen ja jaetun ymmärryksen pohjalta. Tämä edellyttää valmiutta muuttaa omia ennakko-oletuksia ja näkemyksiä, sekä rohkeutta tulla pois niin sanotusta perinteisestä viranhaltijan roolista: valmistelijan roolista koordinoijan ja keskustelevan kuuntelijan rooliin. Vuorovaikutukselle on varattava riittävästi aikaa ja sitä tulee johtaa. Usein toimii ratkaisu, jossa tilaisuuden koordinointi on ulkoistettu tilanteeseen kuulumattomalle henkilölle. Hänen on mahdollista tukea osallistujia henkilökohtaisella tasolla tai koko ryhmää tilanteeseen ja asiaan sopivilla verkostotyön menetelmillä. Onnistunut osallisuus koetaan tärkeäksi Osallisuus on onnistunutta hallinnon näkökulmasta silloin, kun toiminnan kehittämiseen ja päätöksentekoon on saatu uudenlaisia näkökulmia ja ideoita. Eikä pieniä tuloksia ole myöskään demokratian ja hallinnon legitimiteetin vahvistuminen. Kuntayhteisön näkökulmasta osallisuusprosessit ovat onnistuneita kun toimijoiden välinen luottamus kasvaa, sosiaalinen pääoma lisääntyy ja kuntayhteisö tiivistyy. Kuntalaisten näkökulmasta osallisuus on onnistunutta kun he kokevat voivansa vaikuttaa asioihin ja olla aidosti osallisena. Parhaillaan osallisuus vähentää syrjäytymistä ja lisää asukkaiden hyvinvointia. Mitä tämä sitten edellyttää? Olemme huomanneet, että osallisuusasioiden edelläkävijä -kunnissa on löytynyt kykyä kuunnella ja olla läsnä, rohkeutta murtaa rooleja ja uskallusta ylittää näkyviä ja näkymättömiä rajoja. Ei loppujen lopuksi kovinkaan isoja asioita toteuttaa, mutta merkittäviä vuorovaikutteisen toimintakulttuurin kehittymisen näkökulmasta. |
AuthorS / KIRJOITTAJATKirjoittajat ovat Dialogues & Design Oy:n asiantuntijaverkoston jäseniä. Archives / arkisto
May 2020
Categories
All
|
RSS Feed
