Tag Archives: dialogiosaajien koulutus

Minä olen metodi

Minä olen metodi / Io sono il metodo / I am the method

teksti: Heikki Ervast

FIN:
Ammatillisessa toiminnassa ja kehittäessämme organisaatioita, kaipaamme uusia keinoja ja välineitä – jopa metodeja – työmme tueksi.  Kaipuu hankalat tilanteet, ristiriidat ja pirulliset ongelmat ratkaiseviin työmenetelmiin on ymmärrettävää.  Mutta se voi olla ulkohtaista ja ratkaisu lyhytkestoinen.  Kestävää on sellainen tapa toimia, jonka olen oppinut kokemuksen kautta ja siitä on tullut osa minua. Tällöin minä olen se metodi.

ITA:
Nelle nostre attività professionali e mentre sviluppiamo organizzazioni, abbiamo bisogno di nuovi mezzi e strumenti – anche metodi – per supportare il nostro lavoro. È comprensibile il desiderio di risolvere metodi di lavoro in situazioni di lavoro difficili, contraddizioni e problemi diabolici. Ma può essere esterno e la soluzione di breve durata. Sostenibile è il tipo di azione che ho imparato attraverso l’esperienza ed è diventata parte di me. Io sono il metodo.

ENG:
In our professional activities and as we develop organizations, we need new means and tools – even methods – to support our work. The longing for solving working methods in difficult working situations, contradictions and devilish problems, is understandable. But it can be external and the solution short-lived. Sustainable is the kind of action I have learned through experience and has become a part of me. In that case, I am the method.

FIN:
Pysyvät muutokset organisaatioissa ovat kulttuurisia muutoksia.  Niiden muodostuminen vaatii aikaa, yhteistoiminnallisuutta, uudenlaista johtajuutta ja dialogisuutta.  Uudenlaiset kokouskäytänteet, ryhmätyömenetelmät ja ideariihityökalut ovat hyvästä, mutta niiden avulla ei tapahdu vielä kulttuurisia muutoksia.  

ITA:
I cambiamenti permanenti nelle organizzazioni sono cambiamenti culturali. La loro formazione richiede tempo, interoperabilità, un nuovo tipo di leadership e dialogo. Nuovi tipi di pratiche di riunione, metodi di lavoro di squadra e strumenti di brainstorming sono buoni, ma non creano ancora il cambiamento culturale.

ENG:
Permanent changes in organizations are cultural changes. Their formation requires time, interoperability, a new kind of leadership and dialogue. New types of meeting practices, teamwork methods, and brainstorming tools are good, but they don’t yet bring the cultural change.

FIN:
Kulttuuriset muutokset edellyttävät dialogiosaamisen lisäksi strategista osaamista, jotta uudesta tavasta toimia tulee uusiutuva ja moniääninen.  Dialogisessa koulutusprojektissamme Emilia-Romagnan maakunnassa otettiin merkittäviä askeleita eteenpäin, kun hallinnon ja koordinaattoreiden yhteisessä dialogissa kuvattiin näille kunnille tärkeät ratkaistavat askeleet, jotka mahdollistavat kulttuuriset muutokset:

  • kuinka luodaan jatkuvuutta dialogiselle kulttuurille, vaikka muutoksia tulisi ja johtohenkilöitä vaihtuisi?
  • miten luodaan luottamusta?
  • kuinka löydetään yhteistyölle halulliset ihmiset? (aikaa ei kannata tuhlata haluttomien taivutteluun)
  • kuinka päästään tilanteeseen, jossa dialoginen toimintakulttuuri kirjataan sopimuksiin?

Onnittelut Emilia-Romagnan maakunnan alueille!

ITA:
Oltre alle capacità di dialogo, il cambiamento culturale richiede competenze strategiche per rendere rinnovabile e polifonico il nuovo modo di lavorare. Nel nostro progetto di formazione dialogica in regione dell’Emilia-Romagna, sono stati compiuti passi significativi quando il dialogo congiunto tra l’amministrazione e i coordinatori ha descritto gli importanti passi che devono compiere questi comuni per consentire il cambiamento culturale:

  • come creare continuità in una cultura dialogica anche se arrivano i cambiamenti e cambiano i leader?
  • come creare fiducia?
  • come trovare persone disposte a collaborare? (non bisogna perdere tempo a persuadere i riluttanti)
  • come si arriva a una situazione in cui una cultura del dialogo è racchiusa negli accordi?

Congratulazioni alla provincia dell’Emilia-Romagna!

ENG:
In addition to dialogue skills, cultural change requires strategic skills to make the new way of working renewable and polyphonic. In our dialogical training project in the province of Emilia-Romagna, significant steps were taken when the joint dialogue between the administration and the coordinators described the important steps to be taken by these municipalities to enable cultural change:

  • how to create continuity in a dialogic culture even if changes come and leaders change?
  • how to build trust?
  • how to find people willing to cooperate? (time should not be wasted persuading the reluctant)
  • how do we get to a situation where a culture of dialogue is enshrined in agreements?

Congratulations to you, provinces of Emilia-Romagna region!

FIN:
Se, mitä Emilia-Romagnassa on koettu, havaittu ja opittu dialogisuudesta, voidaan jakaa yhteistyökumppaneille uudessa Erasmus+ -hankkeessa, joka tavoiitteena on edistää dialogista työskentelykulttuuria hankkeessa mukana oleviin organisaatioihin Portugalissa, Alankomaissa, Puolassa, Romaniassa, Belgiassa, Liettuassa ja Italiassa.  Ei ole olemassa yhteismitallista dialogista tapaa toimia, mutta on olemassa dialoginen hyvien käytänteiden jakamisen ja yhteiskehittämisen kulttuuri.

Minä olen metodi. Minä olen dialoginen tapa toimia.

ITA:
Ciò che è stato sperimentato, percepito e appreso sul dialogo in Emilia-Romagna può essere condiviso con i partner del nuovo progetto Erasmus+, che mira a promuovere una cultura del dialogo lavorando con le organizzazioni partecipanti in Portogallo, Paesi Bassi, Polonia, Romania, Belgio, Lituania e Italia. Non esiste un approccio di dialogo valido per tutti, ma esiste una cultura del dialogo di condivisione e co-sviluppo di buone pratiche.

Io sono il metodo. Io sono l’approccio dialogico.

ENG:
What has been experienced, perceived and learned about dialogue in Emilia-Romagna can be shared with partners in the new Erasmus + project, which aims to promote a culture of dialogue working with participating organizations in Portugal, the Netherlands, Poland, Romania, Belgium, Lithuania and Italy. There is no one-size-fits-all dialogue approach, but there is a dialogue culture of sharing and co-developing good practice.

I am the method. I am the dialogical approach.

Muuttuva ihmiskäsitys muuttaa organisaation

Muuttuva ihmiskäsitys muuttaa organisaation

teksti: Heikki Ervast

Puhutaan sitten organisaatiokulttuurin kehittämisestä, johtamistyyleistä tai vaikkapa sosiaalisen median keskustelukulttuurista, päädytään vetoamaan dialogin tarpeeseen.  Meidän tulee käydä dialogia eikä käskyttää, tulee olla dialoginen eikä toisten ohi huutava.

Kirsi Piha ja Mika Sutinen ovat kirjoittaneet mainion teoksen ‘Muutosvoimaa – Tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen’.  Kirjassa käydään läpi muutosjohtamisen vallalla olevia tai olleita malleja, todetaan useimmat nykymaailmassa  vanhentuneiksi tai liian yksiulotteisiksi ja ennen kaikkea päädytän siihen, että mallit perustuvat varsin usein ihmiskäsitykseen, joka ei tuota tuloksenaan kaivattua muutosta eikä siihen sitoutumista. Ihminen ei vain toimi niin.

Pidän kirjan otteesta ja tavasta puhua ihmisestä muutosvoimana, yhdessäohjautumisesta, ihmiskäsityksen tuomisesta keskiöön, yrityskulttuurista, luottamuksesta ja kommunikaatiosta. Teoksessa painotetaan vuoropuhelun, dialogien merkitystä.  Tavallisesta poiketen kirjassa pyritään myös avaamaan mitä dialogi on ja mikä merkitys kuuntelulla on dialogissa.

Mutta menisin vielä pitemmälle. Vaikka kirjassa kerrotaan miten viestintätoimisto Ellun Kanoissa on tutkittu organisaation käyttämää kieltä ja pohditaan sen kautta dialogien laatua ja luottamusta rakentavaa kommunikointia, ei vielä kuitenkaan päästä siihen, miten yrityksessä tai organisaatiossa voitaisiin konkreettisesti päästä dialogiseen tilaan ja yrityskulttuuriin. Mitä pitää tehdä käytännössä, jotta päästään uudenlaiseen vuorovaikutuskulttuuriin?  Miten dialogisuus mahdollistuu? Ehkä tämä olisi seuraavan kirjan aihe tai erillisen harjoituskirjan sisältöä.

Dialogisuutta pitää harjoitella ja siihen pitää opetella. Ja oppiminen tapahtuu vain ja ainoastaan dialogien kautta. Dialogisuus on kokemuksellisuutta eikä siinä oikein tahdo aiheesta luennointi riittää.  Kehottamalla työyhteisöjä dialogisuuteen tai vaatimalla esimiehiä mukaan vuoropuheluun, päädytään helposti monologien sarjaan, jossa puheen pitäjät puhuvat, mutta eivät kuuntele.

Siis, puhumista ja kuuntelua on harjoiteltava. Se on haastavaa, koska siinä pakkaa helposti ihmiskäsityskin muuttumaan.

Itse harjoittelu tai vuoropuhelutilanteisiin valmistautuminen ei ole monimutkaista.  Puhumista voi harjoitella itse tykönänsä pohtimalla ennakkoon esimerkiksi seuraavia kysymyksiä: miten esitän asiani toisia kunnioittavalla tavalla? miten kuulijat mahtavat reagoida, jos ilmaisen itseni tällä tavalla? miten itse reagoin siihen, että sanomiseni nostattaa tunteita ja tunneilmaisuja? millä tavalla jatkan, jos olen itse tunteiden vallassa? jne. Jo pelkästään tällaisten asioiden pohtiminen valmistaa meitä kohtaamaan toiset aivan toisenlaisesta tulokulmasta. Olemme valmiimpia yhdessä ajatteluun. Dialogi on yhdessä ajattelua.

Kuuntelemista harjoitellaan vaikkapa sellaisella harjoituksella, jossa jatkokysymyksen pitää pohjautua juuri sanottuun (ei omaan tulkintaan asiasta), harjoittelemalla muiden kanssa erilaisia kuuntelijan rooleja (välinpitämätön, aktiivinen jne.) tai vain aloittaen oman puheenvuoronsa sanoilla “kuulinko oikein, että…” tai “ymmärsinkö oikein, että…”, jolloin vastaamisen tapa muuttuu jo lähtökohtaisesti toisen näkemystä kunnioittavaksi ja ymmärtämään pyrkiväksi.

Helpointa on tietenkin, jos vuoropuhelutilanteessa on mukana asiansa osaava dialogi-fasilitaattori, joka huolehtii siitä, että kaikki tulevat kuulluksi, jokainen odottaa vuoroansa ja että puhuminen ja kuuntelu erotetaan toisistaan. Tämä tarkoittaa sitä, että et välttämättä heti pääse kommentoimaan toisen sanomisia, ilmaisemaan tunteitasi tai esiin pyrkiviä ajatuksia. Omien sisäisten yllykkeiden ilmaisussa kuuntelu helposti unohtuu ja puheista muodostuu monologien sarja (debatti on usein tällaista). Vuoron odottelu mahdollistaa sisäisen dialogin käynnistymisen, ajatusten kypsymisen.  Sekin on osa yhdessä ajattelua.

Luin taannoin professori Jaakko Seikkulan mainion lausahduksen kuuntelemisesta: ”Kuuntele mitä toinen sanoo, älä mitä hän tarkoittaa.” Tässä asuu suuri viisaus. Kun arvailemme toisen tarkoitusperiä, ryhdymme tulkitsemaan ja lokeroimaan toista osapuolta. Oman maailmanymmärryksemme mukaisesti. Emme siis kuuntele. Sen sijaan sanotun kuuntelu on vastaantuloa. Se on dialogin edellytys.

Kiitos kirjoittajille ajatuksia herättävästä kirjasta! 

Takaisin

Muutosjohtajan muutos

Muutosjohtajan muutos

teksti: Heikki Ervast

Mauri Posio sai potkut Lapin sote -rakenneuudistuksen hankejohtajan paikalta.  Asia ei sinänsä herätä ihmetystä, mutta se, että tilalle valitaan uusi, voi olla ihmetyksen paikka. Miksi pitäisi valita uusi hankejohtaja?

On perinteisen ja varmaankin 1970 -luvulta peräisin olevan muutosstrategia-ajattelun mukaista käynnistää muutosprosessi valitsemalla sille muutosjohtaja, hankejohtaja tai kehitysjohtaja. Ajatellaan, että täytyy olla yksi henkilö, joka seisoo joukkojen edessä johtamassa ja tietä viitoittamassa. Hän on vastuussa oleva prosessinomistaja. Valitettavan usein hän on myös sen ainoa omistaja, kun kehitys kehittyy vain kehitysjohtajan kopissa ja hallintoalamaiset toivovat kouhotuksen menevän nopeasti ohi.  Paitsi, että nyt ei mene, kun pitäisi sote uudistaa.  Muutosprosessin pituus ja yrityskertojen määrä kertoo omaa kieltään valituista strategioista.

Jos muutos aiotaan toteuttaa johtajavalintojen kautta, pitää valita hyvä johtaja. Se on riskialtista puuhaa.  Joskus lykästää, usein ei.  Johtajakeskeinen ajattelu on riskialtista myös sen vuoksi, että se ulkoistaa muutosprosessin käytännön toimijoilta ja viime kädessä myös asiakkailta. Antaa sen touhuta, kun se saa palkkaakin siitä. Me voidaan keskittyä arvioimaan onnistumista. Tai annetaan potkut.

Samanlainen ajattelu näyttäisi vallitsevan kunnan- tai kaupunginjohtajavalintojen taustalla.  Valitaan hyvä ja uudistusmielinen kuntajohtaja, joka panee vauhtia kunnan toimintojen kehittämiseen.  Paitsi, jos laittaa vauhtia väärään koneeseen tai kierroksia on liikaa.  Kun näkemykset risteävät vahvojen kuntapoliitikkojen kanssa, ollaan liemessä ja käräjien partaalla.  Ristiriitatilanteessa kunnanjohtajan selän taakse on helppo mennä piiloon, vaikka kunnan päätöksentekokulttuuri on tarkalleen päättäjiensä näköinen.  Toisaalta, voidaanhan sille antaa potkut. Kokeillaan seuraavaa.

Olemme siirtyneet johtajakeskeiseen hallintokulttuuriin niin yritys- kuin julkisella sektorillakin. Siksi ovi käy tiuhaan ja organisaation kehittäminen on lyhytsyklistä.  Kehittäminen ja muutosprosessit on ulkoistettu.  Jos onnistutaan, sankarijohtaja kerää mainetta ja häntä on vaikea pidätellä lähtemästä tekemään mainetekojaan muualle.  Jos epäonnistutaan, on sekin johtajan syytä. Annetaan potkut.

Onko vaihtoehtoja? No, ei palkata muutosjohtajaa, kehitysjohtajaa tai hankejohtajaa.  Tehdään muutos yhdessä.  Joku voi toimia konttorityön johtajana, mutta itse prosessi hoidetaan yhteistoiminnallisesti ja osallisuuteen perustuen. Konttorin johtajan tehtävänä on mahdollistaa ja tukea prosesseja, hankkia resursseja. Toimintakulttuuri perustuu kuuntelevalle vuoropuhelulle ja osallisuudelle.  Valmistelukulttuuri on dialogista heti alkumetreiltä lähtien.

Tämä voi tuntua pelottavalta ja epävarmalta tavalta toimia.  Niin sen pitääkin. Muutos aiheuttaa epävarmuutta ja kaaoksen hetkiä. Ei se muuten olisi muutos. Mutta sillä tavalla – eli siis toisella tavalla toimien – avautuu uusia näköaloja ja ratkaisuvaihtoehtoja.  Perinteisellä tavalla toimien saadaan perinteisiä ratkaisuja. Ne tuntuvat turvallisilta, mutta kehitys ei välttämättä kehity.

Takaisin