Tag Archives: esimiesten sparraus ja mentorointi

Muutosjohtajan muutos

Muutosjohtajan muutos

teksti: Heikki Ervast

Mauri Posio sai potkut Lapin sote -rakenneuudistuksen hankejohtajan paikalta.  Asia ei sinänsä herätä ihmetystä, mutta se, että tilalle valitaan uusi, voi olla ihmetyksen paikka. Miksi pitäisi valita uusi hankejohtaja?

On perinteisen ja varmaankin 1970 -luvulta peräisin olevan muutosstrategia-ajattelun mukaista käynnistää muutosprosessi valitsemalla sille muutosjohtaja, hankejohtaja tai kehitysjohtaja. Ajatellaan, että täytyy olla yksi henkilö, joka seisoo joukkojen edessä johtamassa ja tietä viitoittamassa. Hän on vastuussa oleva prosessinomistaja. Valitettavan usein hän on myös sen ainoa omistaja, kun kehitys kehittyy vain kehitysjohtajan kopissa ja hallintoalamaiset toivovat kouhotuksen menevän nopeasti ohi.  Paitsi, että nyt ei mene, kun pitäisi sote uudistaa.  Muutosprosessin pituus ja yrityskertojen määrä kertoo omaa kieltään valituista strategioista.

Jos muutos aiotaan toteuttaa johtajavalintojen kautta, pitää valita hyvä johtaja. Se on riskialtista puuhaa.  Joskus lykästää, usein ei.  Johtajakeskeinen ajattelu on riskialtista myös sen vuoksi, että se ulkoistaa muutosprosessin käytännön toimijoilta ja viime kädessä myös asiakkailta. Antaa sen touhuta, kun se saa palkkaakin siitä. Me voidaan keskittyä arvioimaan onnistumista. Tai annetaan potkut.

Samanlainen ajattelu näyttäisi vallitsevan kunnan- tai kaupunginjohtajavalintojen taustalla.  Valitaan hyvä ja uudistusmielinen kuntajohtaja, joka panee vauhtia kunnan toimintojen kehittämiseen.  Paitsi, jos laittaa vauhtia väärään koneeseen tai kierroksia on liikaa.  Kun näkemykset risteävät vahvojen kuntapoliitikkojen kanssa, ollaan liemessä ja käräjien partaalla.  Ristiriitatilanteessa kunnanjohtajan selän taakse on helppo mennä piiloon, vaikka kunnan päätöksentekokulttuuri on tarkalleen päättäjiensä näköinen.  Toisaalta, voidaanhan sille antaa potkut. Kokeillaan seuraavaa.

Olemme siirtyneet johtajakeskeiseen hallintokulttuuriin niin yritys- kuin julkisella sektorillakin. Siksi ovi käy tiuhaan ja organisaation kehittäminen on lyhytsyklistä.  Kehittäminen ja muutosprosessit on ulkoistettu.  Jos onnistutaan, sankarijohtaja kerää mainetta ja häntä on vaikea pidätellä lähtemästä tekemään mainetekojaan muualle.  Jos epäonnistutaan, on sekin johtajan syytä. Annetaan potkut.

Onko vaihtoehtoja? No, ei palkata muutosjohtajaa, kehitysjohtajaa tai hankejohtajaa.  Tehdään muutos yhdessä.  Joku voi toimia konttorityön johtajana, mutta itse prosessi hoidetaan yhteistoiminnallisesti ja osallisuuteen perustuen. Konttorin johtajan tehtävänä on mahdollistaa ja tukea prosesseja, hankkia resursseja. Toimintakulttuuri perustuu kuuntelevalle vuoropuhelulle ja osallisuudelle.  Valmistelukulttuuri on dialogista heti alkumetreiltä lähtien.

Tämä voi tuntua pelottavalta ja epävarmalta tavalta toimia.  Niin sen pitääkin. Muutos aiheuttaa epävarmuutta ja kaaoksen hetkiä. Ei se muuten olisi muutos. Mutta sillä tavalla – eli siis toisella tavalla toimien – avautuu uusia näköaloja ja ratkaisuvaihtoehtoja.  Perinteisellä tavalla toimien saadaan perinteisiä ratkaisuja. Ne tuntuvat turvallisilta, mutta kehitys ei välttämättä kehity.

Takaisin

Korona on kesy ongelma

Korona on kesy ongelma

teksti: Jukka Hakola ja Heikki Ervast

Otsikko on kummallinen, koska jokainen ymmärtää käsillä olevan epidemian laajuuden, vaarallisuuden ja haastavuuden. Voiko koronaepidemia väittää kesyksi? Tässä on tarkoitus pilkkoa koronaa paloiksi ja tarkastella kokonaisuutta eri tulokulmista. Väite kuuluu: koronaepidemia on terveydenhoidollisesti kesy ongelma, mutta talouden, oppimisen ja tulevaisuuden haltuun oton kannalta pirullinen ongelma.

Pirullisten ongelmien teorian mukaan vaikeatkin kesyt ongelmat ovat luonteeltaan loogisia, algoritmisia ja teknisiä. Niiden ratkaisemiseksi riittää, että asiassa saadaan tarpeeksi tietoa päätöksenteon tueksi, voidaan hyödyntää aiempia kokemuksia ja osaamista valintojen teossa, ja päätösehdotukset valmistellaan alan asiantuntijoiden toimesta.

Pirulliset ongelmat ovat luonteeltaan kompleksisia ja monitulkintaisia. Ne ovat usein uniikkeja ja ainutkertaisia tilanteita, joiden ratkaisemiseksi ei aiemmasta kokemuksesta ole välttämättä hyötyä. Aiempia ratkaisukeinoja ei voi käyttää. Voi olla, että pirulliselle ongelmalle ei löydy parasta mahdollista ratkaisua ollenkaan, ongelma on vaikeasti määriteltävissä tai joudutaan ehkä tyytymään tilanteeseen, jossa ongelma ei ratkea lopullisesti.

Lääketieteellisesti ja terveydenhoidollisesti korona näyttää maallikon silmin kesyltä ongelmalta. Kunhan kerätään riittävästi tieteellistä tietoa, kehitetään rokotteita ja toimitaan annettujen ohjeiden sekä määräysten mukaisesti, saadaan asia pois päiväjärjestyksestä. Siis loogis-rationaalinen, aiempaan tietämykseen ja uuteen tutkimukseen pohjautuva ratkaisu.

Koronaepidemian yhteiskunnalliset ja taloudelliset vaikutukset ovat jo paljon monimutkaisempia. Voi olla, että aiempi tieto epidemioiden yhteiskunnallisista vaikutuksista ei enää päde, kun uusi on päässyt leviämään globaalissa ja rajattomassa maailmassa ja on laajuudellaan pysäyttänyt taloudellisen toimeliaisuuden siellä täällä. 

Seurannaisvaikutuksena myös työn tekemisen ja yhteistyön käytänteet muuttuvat. Työ- ja opiskeluelämä digitalisoituvat nopeasti ilman, että muutosten vaikutuksia on enemmälti ehditty pohtia. Mitkä ovat vaikutukset ihmisten väliseen vuorovaikutukseen, liikkuvuuteen, yhteistoimintaan jne.?  Kaikki tämä tapahtuu, mutta prosessia ei ohjaa kukaan. Toimintamme on reaktiivista.

Koronan yhteiskunnallisia ja taloudellisia vaikutuksia sekä kulttuurisen muutoksen kysymyksiä ei voi ratkaista pelkästään ongelmanratkaisun näkökulmasta, edestä johtamisen strategialla ja asiantuntijavallalla. Paraikaa keskustellan miksi ihmiset eivät noudata suosituksia ja omaehtoisia karanteeneja. Epidemian alkuvaiheessa tarvittiin nopeita ratkaisuja, edestä johtamista ja säädösmuutoksia, mikä kaikki on välttämätöntä kriisitilanteissa. Nopean toiminnan joukot oli laitettava töihin ja ripeästi. Tämä toimikin, tilanne saatiin terveydenhoidon näkökulmasta nopeasti haltuun, ja kansalaiset uskoivat kehotuksia.

Pitkittyessään edestä johtaminen passivoi. Ihmiset tottuvat odottamaan, että heille kerrotaan millä perusteella ja miten toimitaan. Se luo turvan tunteen. Kun poikkeustilanne ja edestä johtaminen päättyvät, tilanteessa ei noin vain siirrytä “itsensä johtamisen” ja vastuunoton osa-alueelle. Turvahakuinen ihminen haluaa nopeasti poikkeustilanteesta entiseen, turvalliseen maailmaan, joka oli tunnettua ja hallittua. Tällainen välitila, jossa tilanne on vielä päällä, tulevaisuus epävarmaa ja vastuu lankeaa itselle, tuottaa reaktion, jossa pää pannaan pensaaseen ja odotellaan tilanteen menevän ohi. Pää pensaassa on pää entisessä maailmassa ja sokea silmä tuijottaa tulevaisuuteen.

Olisiko aika ryhtyä puhumaan koronasta myös metatasolla eikä vain tietämisen, valintojen teon, ohjeiden ja normien tasolla? Nyt tarvitaan keskustelua siitä, mitä yhteiselämällemme on tapahtumassa. Osallisuuden nimissä jokaisen on tärkeä päästä laajentamaan omaa ymmärrystään erilaisissa dialogisissa foorumeissa yhdessä toisten kuntalaisten, viranomaisten, asiantuntijoiden sekä päätöksentekijöiden kanssa. Monitulkintainen, pirullinen ongelma edellyttää yhdessä ajattelua, jakamista, epävarmuuden sietoa ja jonkinlaista yhdessä rakennettua tulevaisuuskuvaa. Mitä opimme tästä kaikesta ja miten kohtaamme seuraavan kriisitilanteen?

Takaisin