Minä olen metodi

Minä olen metodi / Io sono il metodo / I am the method

teksti: Heikki Ervast

FIN:
Ammatillisessa toiminnassa ja kehittäessämme organisaatioita, kaipaamme uusia keinoja ja välineitä – jopa metodeja – työmme tueksi.  Kaipuu hankalat tilanteet, ristiriidat ja pirulliset ongelmat ratkaiseviin työmenetelmiin on ymmärrettävää.  Mutta se voi olla ulkohtaista ja ratkaisu lyhytkestoinen.  Kestävää on sellainen tapa toimia, jonka olen oppinut kokemuksen kautta ja siitä on tullut osa minua. Tällöin minä olen se metodi.

ITA:
Nelle nostre attività professionali e mentre sviluppiamo organizzazioni, abbiamo bisogno di nuovi mezzi e strumenti – anche metodi – per supportare il nostro lavoro. È comprensibile il desiderio di risolvere metodi di lavoro in situazioni di lavoro difficili, contraddizioni e problemi diabolici. Ma può essere esterno e la soluzione di breve durata. Sostenibile è il tipo di azione che ho imparato attraverso l’esperienza ed è diventata parte di me. Io sono il metodo.

ENG:
In our professional activities and as we develop organizations, we need new means and tools – even methods – to support our work. The longing for solving working methods in difficult working situations, contradictions and devilish problems, is understandable. But it can be external and the solution short-lived. Sustainable is the kind of action I have learned through experience and has become a part of me. In that case, I am the method.

FIN:
Pysyvät muutokset organisaatioissa ovat kulttuurisia muutoksia.  Niiden muodostuminen vaatii aikaa, yhteistoiminnallisuutta, uudenlaista johtajuutta ja dialogisuutta.  Uudenlaiset kokouskäytänteet, ryhmätyömenetelmät ja ideariihityökalut ovat hyvästä, mutta niiden avulla ei tapahdu vielä kulttuurisia muutoksia.  

ITA:
I cambiamenti permanenti nelle organizzazioni sono cambiamenti culturali. La loro formazione richiede tempo, interoperabilità, un nuovo tipo di leadership e dialogo. Nuovi tipi di pratiche di riunione, metodi di lavoro di squadra e strumenti di brainstorming sono buoni, ma non creano ancora il cambiamento culturale.

ENG:
Permanent changes in organizations are cultural changes. Their formation requires time, interoperability, a new kind of leadership and dialogue. New types of meeting practices, teamwork methods, and brainstorming tools are good, but they don’t yet bring the cultural change.

FIN:
Kulttuuriset muutokset edellyttävät dialogiosaamisen lisäksi strategista osaamista, jotta uudesta tavasta toimia tulee uusiutuva ja moniääninen.  Dialogisessa koulutusprojektissamme Emilia-Romagnan maakunnassa otettiin merkittäviä askeleita eteenpäin, kun hallinnon ja koordinaattoreiden yhteisessä dialogissa kuvattiin näille kunnille tärkeät ratkaistavat askeleet, jotka mahdollistavat kulttuuriset muutokset:

  • kuinka luodaan jatkuvuutta dialogiselle kulttuurille, vaikka muutoksia tulisi ja johtohenkilöitä vaihtuisi?
  • miten luodaan luottamusta?
  • kuinka löydetään yhteistyölle halulliset ihmiset? (aikaa ei kannata tuhlata haluttomien taivutteluun)
  • kuinka päästään tilanteeseen, jossa dialoginen toimintakulttuuri kirjataan sopimuksiin?

Onnittelut Emilia-Romagnan maakunnan alueille!

ITA:
Oltre alle capacità di dialogo, il cambiamento culturale richiede competenze strategiche per rendere rinnovabile e polifonico il nuovo modo di lavorare. Nel nostro progetto di formazione dialogica in regione dell’Emilia-Romagna, sono stati compiuti passi significativi quando il dialogo congiunto tra l’amministrazione e i coordinatori ha descritto gli importanti passi che devono compiere questi comuni per consentire il cambiamento culturale:

  • come creare continuità in una cultura dialogica anche se arrivano i cambiamenti e cambiano i leader?
  • come creare fiducia?
  • come trovare persone disposte a collaborare? (non bisogna perdere tempo a persuadere i riluttanti)
  • come si arriva a una situazione in cui una cultura del dialogo è racchiusa negli accordi?

Congratulazioni alla provincia dell’Emilia-Romagna!

ENG:
In addition to dialogue skills, cultural change requires strategic skills to make the new way of working renewable and polyphonic. In our dialogical training project in the province of Emilia-Romagna, significant steps were taken when the joint dialogue between the administration and the coordinators described the important steps to be taken by these municipalities to enable cultural change:

  • how to create continuity in a dialogic culture even if changes come and leaders change?
  • how to build trust?
  • how to find people willing to cooperate? (time should not be wasted persuading the reluctant)
  • how do we get to a situation where a culture of dialogue is enshrined in agreements?

Congratulations to you, provinces of Emilia-Romagna region!

FIN:
Se, mitä Emilia-Romagnassa on koettu, havaittu ja opittu dialogisuudesta, voidaan jakaa yhteistyökumppaneille uudessa Erasmus+ -hankkeessa, joka tavoiitteena on edistää dialogista työskentelykulttuuria hankkeessa mukana oleviin organisaatioihin Portugalissa, Alankomaissa, Puolassa, Romaniassa, Belgiassa, Liettuassa ja Italiassa.  Ei ole olemassa yhteismitallista dialogista tapaa toimia, mutta on olemassa dialoginen hyvien käytänteiden jakamisen ja yhteiskehittämisen kulttuuri.

Minä olen metodi. Minä olen dialoginen tapa toimia.

ITA:
Ciò che è stato sperimentato, percepito e appreso sul dialogo in Emilia-Romagna può essere condiviso con i partner del nuovo progetto Erasmus+, che mira a promuovere una cultura del dialogo lavorando con le organizzazioni partecipanti in Portogallo, Paesi Bassi, Polonia, Romania, Belgio, Lituania e Italia. Non esiste un approccio di dialogo valido per tutti, ma esiste una cultura del dialogo di condivisione e co-sviluppo di buone pratiche.

Io sono il metodo. Io sono l’approccio dialogico.

ENG:
What has been experienced, perceived and learned about dialogue in Emilia-Romagna can be shared with partners in the new Erasmus + project, which aims to promote a culture of dialogue working with participating organizations in Portugal, the Netherlands, Poland, Romania, Belgium, Lithuania and Italy. There is no one-size-fits-all dialogue approach, but there is a dialogue culture of sharing and co-developing good practice.

I am the method. I am the dialogical approach.

Case Ylitornio eli kuinka kunta käy vuoropuhelua kuntalaisten kanssa

Case Ylitornio eli kuinka kunta käy vuoropuhelua kuntalaisten kanssa

teksti: Heikki Ervast

Kunnat ovat toiminnassaan yleensä enemmän reaktiivisia kuin proaktiivisia.  Toimintaympäristössä tapahtuu muutoksia. On pakko reagoida. Väestörakenne muuttuu, tulopohja horjuu, hyvinvointialue tulee, lainsäädäntö muuttuu… Tarttis tehdä jotain!

Kunnat laativat kyllä säännöllisesti visioita ja strategioita.  On kuvauksia siitä millaisia haluamme olla ja miten yhteinen kuntamme haluaa toimia. Eli olemme kuitenkin proaktiivisia? Kyllä, mutta usein vain paperilla. Emme elä ja koe tuota haluttua asioiden tilaa ja tulevaisuuskuvaa. Emme muodosta henkilökohtaisia liittymäpintoja siihen.  Mitä minä henkilökohtaisesti teen asioiden eteen?

Ylitornion kunta otti askeleen kohti hyvää tulevaisuuden kuvaansa ja sen kokemuksellista hahmottamista.  Kunta tilasi yritykseltämme sivistystoimen kehittämissuunnitelman toimeenpanoa valmistelevan dialogisen prosessin, jonka tarkoituksena oli tuottaa kouluverkkokysymyksiin talous- ja tilastotiedon lisäksi arvo- ja kokemustietoa.  Prosessiin kuului kuntalaisten dialogisia kuulemisia, vuoropuheluja henkilöstön kanssa ja prosessin päättävä kuntapäättäjien dialogi. Koko prosessi dokumentoidaan päätöksenteon tueksi.

Kun kuulemis- ja osallisuustilaisuudet perustuivat ennakointidialogimenetelmiin ja hyvän tulevaisuuden yhteistoiminnalliseen hahmotteluun, nousivat pintaan – aivan kuin automaattisesti – arvokysymykset sekä veto- ja pitovoimakysymykset. Myös koulupalvelujen saavutettavuus- ja tasa-arvokysymykset sekä päätöksenteon perusteet puhuttivat. 

Proaktiivinen toiminta on kokemuksellisuutta, puhumista siitä, mistä ei vielä tiedetä, mutta haluttaisiin tietää. Se on myös dialogeja arvoista. Siis asioiden ennakoivaa kokemista oman elämän kautta.

Prosessi suunniteltiin yhdessä kunnan ja kouluyksiköiden edustajien sekä sivistyslautakunnan puheenjohtajan kanssa.  Sitä varten perustettiin ohjausryhmä, joka työskenteli yhteisesti jaetulla digitaalisella Miro -alustalla.

Vierailimme kaikilla kunnan kouluilla, kävimme iltapäivädialogeja koulujen henkilökuntien kanssa ja iltadialogeja alueen asukkaiden kanssa. Suurin osa päättäjistä oli mukana dialogeissa jo tässä vaiheessa.

Kaikki tilaisuudet toteutettiin hybridimallisina eli osallistujat olivat mukana joko paikan päällä tai etäyhteydellä. Etäosallistujat kävivät samat pienryhmävuoropuhelut kuin paikalla olijatkin, mutta kirjasivat tuotoksensa Miro-sovellukseen. Nämä projisoitiin reaaliaikaisesti tapahtumapaikalle.

Kuntapäättäjien dialogi toteutettiin ennakkovaikutusten arviointimenettelyllä. Päättäjien joukko jakaantui pieniin ryhmiin pohtimaan kolmen vaihtoehtoisen tulevaisuusskenaarion vaikutuksia lapsiin ja nuoriin, yleensä kuntalaisiin, talouteen sekä henkilöstöön. Prosessi tuotti arvokasta tietoa päätöksenteon valmistelijoille.

Näyttäisi siltä, että myös tässä dialogisessa prosessissa aika on merkittävä tekijä. Asiat kypsyvät tilaisuuksien ja tapaamisten välillä, uusia ajatuksia syntyy ja innovaatio saa tilaa. Niin tässäkin.

Ylitornion kunnan sivut

Korona on kesy ongelma

Korona on kesy ongelma

teksti: Jukka Hakola ja Heikki Ervast

Otsikko on kummallinen, koska jokainen ymmärtää käsillä olevan epidemian laajuuden, vaarallisuuden ja haastavuuden. Voiko koronaepidemia väittää kesyksi? Tässä on tarkoitus pilkkoa koronaa paloiksi ja tarkastella kokonaisuutta eri tulokulmista. Väite kuuluu: koronaepidemia on terveydenhoidollisesti kesy ongelma, mutta talouden, oppimisen ja tulevaisuuden haltuun oton kannalta pirullinen ongelma.

Pirullisten ongelmien teorian mukaan vaikeatkin kesyt ongelmat ovat luonteeltaan loogisia, algoritmisia ja teknisiä. Niiden ratkaisemiseksi riittää, että asiassa saadaan tarpeeksi tietoa päätöksenteon tueksi, voidaan hyödyntää aiempia kokemuksia ja osaamista valintojen teossa, ja päätösehdotukset valmistellaan alan asiantuntijoiden toimesta.

Pirulliset ongelmat ovat luonteeltaan kompleksisia ja monitulkintaisia. Ne ovat usein uniikkeja ja ainutkertaisia tilanteita, joiden ratkaisemiseksi ei aiemmasta kokemuksesta ole välttämättä hyötyä. Aiempia ratkaisukeinoja ei voi käyttää. Voi olla, että pirulliselle ongelmalle ei löydy parasta mahdollista ratkaisua ollenkaan, ongelma on vaikeasti määriteltävissä tai joudutaan ehkä tyytymään tilanteeseen, jossa ongelma ei ratkea lopullisesti.

Lääketieteellisesti ja terveydenhoidollisesti korona näyttää maallikon silmin kesyltä ongelmalta. Kunhan kerätään riittävästi tieteellistä tietoa, kehitetään rokotteita ja toimitaan annettujen ohjeiden sekä määräysten mukaisesti, saadaan asia pois päiväjärjestyksestä. Siis loogis-rationaalinen, aiempaan tietämykseen ja uuteen tutkimukseen pohjautuva ratkaisu.

Koronaepidemian yhteiskunnalliset ja taloudelliset vaikutukset ovat jo paljon monimutkaisempia. Voi olla, että aiempi tieto epidemioiden yhteiskunnallisista vaikutuksista ei enää päde, kun uusi on päässyt leviämään globaalissa ja rajattomassa maailmassa ja on laajuudellaan pysäyttänyt taloudellisen toimeliaisuuden siellä täällä. 

Seurannaisvaikutuksena myös työn tekemisen ja yhteistyön käytänteet muuttuvat. Työ- ja opiskeluelämä digitalisoituvat nopeasti ilman, että muutosten vaikutuksia on enemmälti ehditty pohtia. Mitkä ovat vaikutukset ihmisten väliseen vuorovaikutukseen, liikkuvuuteen, yhteistoimintaan jne.?  Kaikki tämä tapahtuu, mutta prosessia ei ohjaa kukaan. Toimintamme on reaktiivista.

Koronan yhteiskunnallisia ja taloudellisia vaikutuksia sekä kulttuurisen muutoksen kysymyksiä ei voi ratkaista pelkästään ongelmanratkaisun näkökulmasta, edestä johtamisen strategialla ja asiantuntijavallalla. Paraikaa keskustellan miksi ihmiset eivät noudata suosituksia ja omaehtoisia karanteeneja. Epidemian alkuvaiheessa tarvittiin nopeita ratkaisuja, edestä johtamista ja säädösmuutoksia, mikä kaikki on välttämätöntä kriisitilanteissa. Nopean toiminnan joukot oli laitettava töihin ja ripeästi. Tämä toimikin, tilanne saatiin terveydenhoidon näkökulmasta nopeasti haltuun, ja kansalaiset uskoivat kehotuksia.

Pitkittyessään edestä johtaminen passivoi. Ihmiset tottuvat odottamaan, että heille kerrotaan millä perusteella ja miten toimitaan. Se luo turvan tunteen. Kun poikkeustilanne ja edestä johtaminen päättyvät, tilanteessa ei noin vain siirrytä “itsensä johtamisen” ja vastuunoton osa-alueelle. Turvahakuinen ihminen haluaa nopeasti poikkeustilanteesta entiseen, turvalliseen maailmaan, joka oli tunnettua ja hallittua. Tällainen välitila, jossa tilanne on vielä päällä, tulevaisuus epävarmaa ja vastuu lankeaa itselle, tuottaa reaktion, jossa pää pannaan pensaaseen ja odotellaan tilanteen menevän ohi. Pää pensaassa on pää entisessä maailmassa ja sokea silmä tuijottaa tulevaisuuteen.

Olisiko aika ryhtyä puhumaan koronasta myös metatasolla eikä vain tietämisen, valintojen teon, ohjeiden ja normien tasolla? Nyt tarvitaan keskustelua siitä, mitä yhteiselämällemme on tapahtumassa. Osallisuuden nimissä jokaisen on tärkeä päästä laajentamaan omaa ymmärrystään erilaisissa dialogisissa foorumeissa yhdessä toisten kuntalaisten, viranomaisten, asiantuntijoiden sekä päätöksentekijöiden kanssa. Monitulkintainen, pirullinen ongelma edellyttää yhdessä ajattelua, jakamista, epävarmuuden sietoa ja jonkinlaista yhdessä rakennettua tulevaisuuskuvaa. Mitä opimme tästä kaikesta ja miten kohtaamme seuraavan kriisitilanteen?

Kuulluksi tulemisen ja yhteisen dialogin merkitys työyhteisöpulmissa

Kuulluksi tulemisen ja yhteisen dialogin merkitys työyhteisöpulmissa

teksti: Johanna Aho

Kun kuuntelee hyvin, eikä oleta mitään, on jo pitkällä riitojen ehkäisemisessä. 
Kuulluksi tuleminen on ihmisille tärkeää ja uskomattoman moni väärinymmärrys, konflikti ja loukkaantuminen johtuu siitä, että ei ole kuunneltu riittävästi ja ilman olettamuksia. 

Useimmiten, kun haluamme, että neuvottelu etenisi oman mielemme mukaisesti, olemme malttamattomia kertomaan oman näkemyksemme, emmekä pysähdy kuuntelemaan toista osapuolta. Kuitenkin voi olla, että pöydän toisellakin puolella ovat vastassa yhtä hyvät argumentit. Miten tästä eteenpäin? Ratkaisu löytyy yleensä vasta, kun katsotaan syvemmälle osapuolten huoliin ja  toiveisiin, jonka jälkeen voidaan lähteä etsimään yhteistä tietä molempia osapuolia kuunnellen.  Aina siihen ei pystytä omin avuin, etenkin jos tunteet ottavat vallan ajatuksilta. Ulkopuolinen sovittelija voi auttaa, mikäli osapuolet eivät pysty rakentavaan kanssakäymiseen.

Työyhteisösovittelu aloitetaan yleensä yksilötapaamisin. Tässä kohtaa sovittelija on kuunteliija, joka ilman johdattelevia kysymyksiä antaa henkilön kertoa syvimmätkin tuntonsa liittyen käsiteltävään tilanteeseen tai konfliktiin. Usein nämä hetket ovat tunnepitoisia, kun henkilöt pääsevät puhumaan hankalasta asiasta luottamuksella. Samalla puhuessa asiaa ääneen, käynnistyy sisäinen dialogi, joka voi avata asiaan uusia kulmia.  Sovittelija voi myös kannustaa asiakastaan siihen, millä tavalla hankalankin asian voisi ottaa puheeksi yhteistapaamisessa.  

Yhteisessä tapaamisessa henkilöt ovat jo valmentautuneempia puhumaan asioista yhteisesti. Rauhallisesti edeten, riittävällä kuuntelulla, ymmärryksen lisäämisellä ja toiveiden kysymisellä voidaan edetä hankalissakin riidoissa ratkaisun ja sovun suuntaan. Yhteisessä dialogissa muotoutuu hetki, jossa aiemmin puhuttu sisäinen dialogi rakentuu uudeksi, yhteiseksi puheeksi ja ymmärrykseksi.

Parhaimmillaan sovun syntymisen hetken voi aistia tunnelman totaalisena muutoksena, joskus taas jää ilmaan vielä epävarmuus, luottamuspulakin. Menetetty luottamus kysyy aikaa uudelleen syntyäkseen. Tämä on pitkälti myös tahdon asia. Haluanko kuunnella? Haluanko sopia? – Avoimuutta siis tarvitaan myös. Kun voi luottaa haluun sopia tai ymmärtää, voi tulla myös enemmän vastaan. 

Aina kuitenkaan ei tarvitse edetä työyhteisösovittelun asteelle, vaan voidaan ryhtyä suoraan yhteiseen dialogiin. Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi sellaiset, kun työyhteisössä on aistittavissa ”jotain” puhututtavaa, muutostilanteissa ja toimintojen kehittämisessä.  Näissäkin tilanteissa on tärkeää erottaa puhuminen ja kuunteleminen toisistaan, jotta kuulluksi tuleminen varmistuu ja dialogilla on mahdollisuus rakentua.  

Jokainen yhteisesti tehty ratkaisu on samalla uusi oppiminen. ​